Agregareu més valor al negoci
El resultat és que el negoci i tots els empleats, en última instància, pateixen. Sona dramàtica? L'entorn empresarial actual és dramàticament diferent del que fa només 20 anys.
Per apreciar com van arribar les empreses, es remunta a finals de la dècada de 1800 quan el país estava profundament en l'era industrial. Es necessitava treballadors per garantir que els actius materials - maquinària, línies de muntatge, tendes i equips - valor afegit. Van sorgir sindicats per assegurar els drets bàsics dels empleats i, poc després, es van formar equips de personal per actuar com a enllaç entre treballadors i propietaris.
A través del segle XIX i bona part del segle XX, hi ha poca diferència entre el valor en llibres de les empreses i el seu valor de mercat. Els inversors pagaven pel valor dels actius materials produïts, un marge relativament modest. Les funcions de personal van començar a supervisar la contractació i la gestió del treball.
Canvis econòmics des dels anys 70
Des de la dècada de 1970, però, l'economia ha canviat dramàticament a causa dels avenços tecnològics, l'arribada d'Internet, un major accés a l'educació superior i altres factors importants. Ja no és el cas que hi hagi poca diferència entre el llibre i el valor de mercat de les empreses.
Per a moltes de les empreses més valorades, gairebé no hi ha relació entre el valor en llibres (els actius materials que l'empresa informa) i el valor de mercat (un càlcul de les accions pendents, multiplicat pel preu de mercat per acció).
La diferència entre el valor en llibres i el valor de mercat és normalment el valor dels actius intangibles en forma de capital intel·lectual.
El capital intel·lectual inclou actius com ara marques, marques comercials, patents i relacions amb els clients. A causa de les regles de comptabilitat arcana, aquests actius increïblement valuosos no s'inclouen en els llibres d'empreses que els desenvolupen, sinó que representen avui la part del valor comercial actual.
Per exemple, mira Facebook. En el moment d'aquesta redacció, el valor de mercat de la companyia és de gairebé 334 mil milions de dòlars. Gairebé el 100% d'aquest valor el crea el capital intel·lectual de la companyia: algorismes propietaris desenvolupats per la seva gent (entre ells personalitzats senyals d'identitat creats cada vegada que un visitant interactua amb el lloc), la seva plataforma de publicitat, la marca, etc.
L'única font d'aquests actius és el talent . Els béns materials que Facebook posseeix: edificis, equipaments, etc.- tenen un valor infinitesimal en comparació.
HR ha resistit Fer els canvis que ho habilitaran per continuar afegint valor
La importància del capital humà ha canviat dramàticament en les últimes dècades; el pèndol s'ha mogut del treball a treballadors del coneixement. Durant aquest mateix temps, mentre que molts les funcions de personal s'han convertit en equips de recursos humans, la RH no ha canviat fonamentalment.
Continua supervisant el cicle de vida dels empleats de la contractació , la gestió i la retenció, però no ha canviat molt que els títols, l'estructura organitzativa i la tecnologia.
En general, les funcions de recursos humans s'apliquen als mateixos enfocaments fonamentals de la contractació, gestió i conservació que tenen des de fa dècades. No entenen el que ha canviat en el mecanisme de creació de valor de les empreses i el que això implica per al seu treball.
El model típic assegura que hi ha poca disparitat entre els rols que defensen els líders de recursos humans i institucionalitzen la noció de paritat i igualtat entre els empleats. Les diferències es basen normalment en l'estat (per exemple, horari versus salariado ) o nivell (diferències per als líders de la línia davant dels 100 primers líders).
Aquestes distincions estan arrelades en un marc obsolet de l'era industrial, on la prioritat era tractar tots els rols de la manera més equitativa possible per organitzar de forma eficaç el treball i el treball, i defensar els empresaris de reclamacions de discriminació . Les classificacions dels empleats, llavors i en general, dicten els seus beneficis , estatus, programes i recompenses .
Aquest model continua malgrat l'impacte negatiu que té en els resultats empresarials. Tingueu en compte això. En l'economia del coneixement actual, l'única font de capital intel·lectual és la gent. Finalment, les organitzacions poden dir veritablement que les persones són els nostres millors actius.
No tots els rols d'una organització són igualment valuosos
Però no tots els papers constitueixen els actius més importants d'una empresa, només alguns d'ells. Per tant, tots els rols no tenen la mateixa importància per construir el valor comercial. Des del punt de vista de la creació d'un valor comercial, ni tan sols tots els rols executius tenen la mateixa importància per a una empresa.
En una economia del coneixement, tal com s'explica a l'exemple de Facebook, es crea més valor mitjançant el creixement i l'activació del capital intel·lectual que per produir o moure productes o equips. Per tant, en un negoci típic d'avui, tots els llocs de treball són importants (o no existirien), però només alguns són fonamentals per crear i mantenir el valor de mercat.
Walmart, a la part superior de la llista Fortune 500, amb els ingressos més elevats, té molts actius tangibles: magatzems, camions, oficines, magatzems, etc. No obstant això, podeu atribuir més de la meitat del valor de l'empresa al capital intel·lectual: dades sobre consumidors preferències que garanteixin les existències adequades; intel·ligència de mercat sobre on construir, canviar i tancar botigues; tecnologia propietària de la cadena de subministrament; i metodologies de gestió de proveïdors valuosos.
Encara que un empleat pagador de comptes o un controlador de carretó elevador a Walmart són dos papers importants, no creen un valor comercial tangible. D'altra banda, els rols com Senior Project Manager, Forecasting Innovation and Planner, Importació Demand Planning (tant publicats al lloc de carreres de Walmart al moment d'escriure això) podrien, de fet, representar rols increïblement importants per al valor de l'empresa.
Aquesta diferència entre els rols importants i crítics és real i mesurable. El valor que alguns (i només alguns) llocs de treball creen necessiten un enfocament radicalment diferent per determinar com es contracta, gestiona i reté el talent per a aquests rols, de manera diferent a altres rols menys crítics.
Connectar el capital intel·lectual a papers crítics i, en definitiva, el valor comercial és un concepte emergent. El que no és nou és la lluita que la majoria de les empreses experimenten amb la font, seleccionen i mantenen el màxim talent per als seus treballs més importants. Molts utilitzen el mateix vell enfocament que han estat utilitzant durant anys. Tingueu en compte els esforços de gestió de talent de l'empresa típica.
Tècnics esforços de gestió de talent en organitzacions
Reclutament
El que acostuma a passar :
Els reclutadors gestionen els rols de manera primerenca i de primer ordre. Altera aquest enfocament en alguns moments per donar cabuda als més exigents responsables de contractació.
Què hauria d'ocórrer:
Cal organitzar el treball d'adquisició de talent per la criticitat dels rols al valor comercial i l'escassetat del talent per a aquests rols. Cal organitzar i diferenciar els recursos (per exemple, el procés, les eines, les tecnologies i les persones) per guanyar el talent crític que necessita el negoci.
Selecció
El que acostuma a passar :
Els plantejaments d'entrevistes i decisions de selecció sovint es dicten per les preferències, creences o capricis dels gestors de contractació. No es té en compte l'escassetat de mercat del talent necessari, la competència per a la contractació i les necessitats dels candidats més sol·licitats.
Què hauria d'ocórrer :
El procés de selecció (incloent-hi l'avaluació, el cribratge, l'entrevista, etc.) hauria d'estar estructurat, eficient i diferenciat en funció de la importància del paper i l'escassetat del talent necessari. Les incoherències i les pràctiques obsoletes, com ara entrevistes de taulers i múltiples rondes de reunions presencials, que donen lloc a resultats de la contractació pobres, haurien de deixar de banda d'una vegada per sempre.
La gestió del rendiment:
El que acostuma a passar :
Deixant de costat tota la xerrada sobre l'abandonament de les valoracions i les valoracions anuals de rendiment , la majoria de les empreses apliquen el mateix enfocament general a les funcions no exempts i exempts. El focus de l'organització sol estar en el procés (formularis, reunions, qualificacions, desplegaments, etc.) en comptes de millorar el rendiment organitzatiu.
Què hauria d'ocórrer :
La forma en què el maneig laboral es gestiona amb èxit és radicalment diferent de la manera com gestionaries els treballadors del coneixement. Cal diferenciar el procés de gestió del rendiment , inclòs l'establiment d'objectius , la retroalimentació , l' orientació , el reconeixement i les recompenses , segons el tipus de treball que s'espera de l'empleat.
Aquests exemples il·lustren la manera radical de re-inventar recursos humans per crear valor comercial en el món actual. Tractar a tots els empleats bàsicament igual, fins i tot si es distingeix per nivell, pot tenir un impacte devastador en el negoci amb el temps.
Veu un nou pensament en algunes grans indústries de capital intel·lectual i empreses noves, on els líders eviten l'enfocament de recursos humans de la vella escola i, instintivament, saben que hi ha una millor manera . Els exemples inclouen:
- Organitzar recursos humans treballa al voltant dels papers crítics, que s'identifiquen en funció de la quantitat de valor que generen per a l'empresa
- Crear un model financer que prioritzi els esforços vinculats a trobar, contractar i mantenir el màxim talent en els rols més crítics
- Dissenyar i implementar programes i processos diferenciats de recursos humans
- Mesurar el retorn de les inversions de talent basat en el valor afegit incremental afegit per aquests rols crítics.
Aquests nous enfocaments representen canvis sòlids i veritablement perjudicials en les empreses més innovadores.
Però és que el vaixell és massa gran per convertir-se en altres empreses? El temps dirà, però les empreses que avancin amb la interrupció de l'statu quo de la funció de recursos humans segurament beneficiaran i prosperaran, igual que els seus empleats.