Planificació, participació dels empleats i lideratge durant el canvi
L'enquesta em va permetre consolidar centenars d'anys d'experiència en la gestió del canvi en un sol article.
He recollit i categoritzat els pensaments i recomanacions dels meus lectors.
Les seves paraules demostren els matisos de l'estratègia de canvi, la planificació, la implementació i el coratge molt més gràficament que qualsevol que puc oferir sols. Aquí, segons les paraules dels meus lectors, és el millor consell sobre la gestió del canvi .
Canvi d'estratègia i planificació
- "No crec que aquest canvi sigui difícil d'estructurar o de navegar. Crec que intentem doblegar les regles; esperem que la gent abracés el canvi perquè ens agrada o estem pagant per això. Mai he vist un mal estructurat canvia d'èxit o bé fracassa un bé estructurat. He vist canvis ben estructurats mal comunicats, amb el resultat del dolor en el camí al canvi; també he vist uns canvis mal estructurades ben executats, amb el resultat que no un canvia ".
- "El comportament humà és molt complex, però sincerament crec que el canvi en l'organització sovint es fa massa complicat per la mala execució i la manca de claredat i un pla. Els principis de canvi són senzills (no significa que sigui fàcil). Al meu entendre, el 70-90% canvi d'esforços en què he estat involucrat s'ha centrat molt en els principis bàsics ... Els que van fracassar normalment no ho van fer per una mala intenció o per una estratègia de mala empresa, sinó per la mala estratègia i la implementació del CANVI.
Més programes de MBA i altres titulacions empresarials han de centrar-se en els principis de Millora del rendiment Humà i Desenvolupament de l'Organització (i Disseny). Una millor identificació i selecció de líders també ajudaria al personal dels primers llocs de les organitzacions amb aquells que millor s'adapten emocionalment a produir canvis. L'èxit de les estratègies de gestió del canvi requereix no només una consciència del comportament humà, sinó també de les tendències evolutives del lloc de treball.
Molts consultors només veuen la meitat de la imatge i confien en evidències històriques d'èxits. Les tendències del lloc de treball que estem veient no tenen un context històric, de manera que aquesta tàctica eliminarà moltes "solucions" potencials que anteriorment hagin funcionat ".
- "Una gran part del que veig respecte al canvi no ha canviat amb els anys ... és" reenvasat ", replicat, millorat, etc. Bàsicament, si definiu l'objectiu, entrena a la vostra gent (doneu-los les eines) , comunica a tots els nivells les expectatives / WIFM / R & R's), (Nota: què hi ha per a mi i recompenses i reconeixement) i la recompensa per l'èxit, el canvi (i els equips) tindran èxit ".
- "Un marc teòric per reforçar el canvi".
- "Realitzant avaluacions de riscos d'hora i tenint un pla de mitigació específic per a tots els riscos principals".
- "Claredat de missió , visió i objectius per a l'esforç de canvi. Crear una urgència entorn de la necessitat del canvi".
- "Creació i comunicació d'una visió més enllà de la implementació inicial".
- "El canvi ha d'estar clarament relacionat amb un objectiu comercial important i estratègic; d'altra banda, la gestió de l'atenció disminuirà. Desenvolupar una mossegada de so clara i enganxosa que resumeixi el canvi de comportament que permeti recordar els nous comportaments".
Comunicació durant el canvi
- "No podeu comunicar-vos prou o parlar amb suficients persones. La majoria dels empleats estan bastant satisfets amb l'estatus de quota: 20-60-20. Centreu-vos en el 60% del centre, no en el 20% que mai compraran. in "
- "No podeu comunicar-vos massa. Teniu objectius mesurables perquè pugueu seguir i comunicar el vostre progrés cap als objectius".
- "Reuniu reunions almenys una vegada a la setmana, inclosos tots els membres que seran afectats o condueixen el procés junts a la mateixa habitació".
- "Construeix habilitats de comunicació de tal manera que les converses reals es puguin celebrar de forma periòdica".
- "No intentava respondre preguntes a les quals encara no teníem cap resposta ... mantenint la credibilitat".
- "Comunicar-se amb claredat i freqüència, especialment quant a mesures, resultats i conseqüències".
- "Començar tota l'organització junts pot generar impuls, crear un esdeveniment memorable i generar pressió entre iguals per al canvi".
- "Tots els canvis semblen aportar coses noves: en el mercat d'avui, la gent ha de tenir l'opció d'abandonar o reduir altres tasques ... no podem continuar afegint-nos-hi per sempre".
Consultoria durant el canvi
- "Negociar l'entrada" amb els clients. Desprès d'haver descobert les persones amb capacitats de decisió, i aconseguir la seva cooperació, sense perseverar seguint un model de millora, centrant-se fortament en el costat humà i en la formació de relacions, treballant amb l'entusiasme dels pobles. tant com sigui possible, proporcionant recursos de canvi, entusiastes, catalitzadors i analistes. Concentrar-se en l'avaluació perquè la gent vegi que el canvi passa. Centrar-se en petits cicles de canvi perquè no sigui un enfocament molt gran ".
Conseqüències del canvi
- "Porteu els ferits, ajudeu els aterridors a llarg termini a trobar un altre lloc per treballar".
- "Al mateix temps, i de nou en escenaris de canvi crític, no reteniu (per molt de temps) cap personal de gestió clau que no mostri signes de voluntat d'acceptar el canvi".
- "Publici recompenses i reconeixement per a enfocaments i assoliments positius, i celebri públicament cada petita guanyadora".
- "Proporcioneu conseqüència positiva pel canvi i conseqüència negativa per no adoptar el canvi. Configureu alguns guanys previs".
Participació dels empleats durant el canvi
- "Lao Tzu ... el millor canvi és el que la gent pensa que es van fer ells mateixos ... és a dir, una gran implicació és millor, sempre que no se superi amb molèsties i no interfereixi en que les persones tinguin èxit en els seus rols habituals".
- "Crec personalment i crec que per a la majoria dels empleats és fonamental que participin en el procés. El nivell d'implicació dependrà de l'empleat: suggerim suggeriments i comentaris, delegant aspectes del procés, etc. El procés és més amb èxit, crec que quan els empleats són adquirits en el procés i veiem que la seva aportació es valora i marca la diferència ".
- "Mantenir grups facilitats per sol·licitar l'aportació després d'una presentació que centri l'atenció en una àrea específica és més eficaç durant les etapes de planificació. He vist massa sol·licituds obertes àmpliament organitzades per a l'entrada del grup que es converteixen en llibertat. la frustració i els sentiments ferits, contribuint a una major resistència perquè no hi havia un objectiu centrat a identificar els assoliments ".
Lideratge
- "Un esforç de canvi no pot ser" opcional "per al personal sènior, sinó que ha de liderar o sortir del camí. El nou sistema haurà de mantenir els seus propis peus, però cada nou sistema necessita suport i alimentació".
- "Els esforços de canvi han de ser coordinats pel lideratge. Quan els esforços de canvi són freqüents i passen simultàniament a diversos fronts sense coordinació, l'organització es fractura. Els empleats es confonen i frustrats (i, per tant, enutjats) perquè s'estan traient en direccions conflictius".
- "El suport a la gestió activa no és totalment necessari, però l'antagonisme de la gestió activa és probablement mortal. (He estat expulsat per un administrador intermediari que va dir:" Si anem a tenir canvis, l'anem a conduir nosaltres mateixos , "fins i tot després de ser convidat per la direcció de primer nivell per ajudar)".
- "Si l'estructura no hi és, el canvi fallarà. Cal respectar les línies d'autoritat i control, no podeu canviar directament el que no controleu. Pot influir en el control, però no pot forçar-les. (2) Probablement no es pot mesurar el tamany d'un canvi en els seus objectius. El que podeu avaluar és l'estructura organitzativa i la probabilitat que el canvi sigui gran o petit ".
- "Els líders informals que participen en el disseny de l'esforç de canvi poden vendre l'esforç i fer front a les objeccions quotidianes".
- "Només perquè es necessiti un canvi per a la supervivència de l'organització no significa que es requereixi una meandres de cor fred. He viscut aquestes actituds, paraules i accions dels executius al llarg dels anys i sempre sana a través de la comunicació a l'organització i soscava el canvi. esforços ".
- "Hi ha una gran diferència de perspectives entre" És bo fallar "(però seria molt millor per a vostè si no ho va fer), i" teniu permís per fracassar "(esperem que us vulgueu i voleu que obtingueu el màxim rendiment fora.)"
- "A menys que els que busquin un canvi s'adonin que la gestió del canvi requereix que modifiquin el seu comportament i desenvolupin les seves pròpies capacitats, el canvi no es farà res millor".
- "Hi ha massa empreses que passen massa temps jugant amb teories esotèriques i" tècniques del dia ", en comptes de complir amb les pràctiques bàsiques de gestió efectiva i pràctica".
- "Assegurar o obtenir el patrocini executiu i crear el que Kotter denomina" coalició dirigent ".
- "Treballar i desenvolupar un grup de líders informals en tota l'organització, més el compromís, l'atenció i el modelatge de la direcció superior".
- "Tenir compres des de la part superior i guanyar-lo amb els supervisors de primera línia".
Obertura al canvi
- "Les persones que gaudeixen de claredat, honestedat, dignitat, comprensió i compassió tenen una major obertura al canvi".
- "Explicar els motius del canvi de manera honesta i directa ajudarà a que les persones estiguin oberts al canvi".
Aprenentatge i formació durant el canvi
- "Identifiqueu tota la formació necessària i proporcioneu-la. Intenteu involucrar els grups afectats per endavant. Doneu el canvi, si és possible".
Mesures i punts de referència durant el canvi
- "Els directius tendeixen a veure esdeveniments tan exitosos sense saber per què --- no tenen cap mesura ni expectatives clares sobre el que produirà el canvi. El personal veu les mancances i menys avenços. És vital que el grup sàpiga: com sabrem que han arribat a l'èxit? "
- "Establir sistemes de mesurament dels canvis desitjats i informar els resultats freqüentment".
- "Les dades que defineixen el buit entre les pràctiques actuals i les pràctiques desitjades són útils per establir credibilitat".
La gent afecta més durant el canvi
- "La gent pot arribar a ser molt més del que molts esperen que es converteixin, si es prenen seriosament, escoltats i donats ajuda".
- "Treballi sobre com es veurà afectat cada persona i sobre com adaptar-se a les seves necessitats, així com a les organitzacions, alhora que amplia la participació en el procés".
- "Creure en el valor la igualtat / la diferenciació de rols entre les persones en el canvi".
- "Prepareu els empleats per al canvi. Esbossa els plans detallats i els terminis per al canvi".
- "No fatigueu les persones amb canvis constants i petits. Escull els canvis d'impacte importants que un segment important dels vostres components donarà suport immediatament. Canvi per al bé de l'organització i els vostres clients primer, canvieu per obtenir beneficis només el segon, en el millor dels casos, canvieu per tu mateix darrer . "
- "L'organització i els individus han de ser capaços i disposats a aprendre (com en doble bucle, etc.) i assumir la responsabilitat per si mateixos".
- "El focus sempre és ajudar a transformar tot el sistema perquè sigui més el que volen".
- "No assumeixi que el nivell d'entusiasme continuarà, posarà en pràctica mètodes que ajudin a mantenir aquest entusiasme durant el llarg camí que s'està avançant. Preparar-se per sabotejar, no tothom arriba a bord i aquells que no sabotearan l'aplicació amb o sense coneguts intenció de danyar. Captura les oportunitats que existeixen en els temps de la transició, aquest és el moment més creatiu per als empleats i es dóna permís per explorar, moltes coses meravelloses poden resultar ".
- "Reconeixeu i permeti que les persones passin per les etapes del canvi (com ara les etapes de morir de Kubler-Ross: negació, ira, etc.). De totes maneres, acceptaran o no. I esperant que us permeti fer-lo millor , i no reaccionar excessivament a la negació o la ira inicials, que en última instància, contribueix a l'esforç general del canvi ".
- "Comenceu a la part superior. Comenceu amb cada individu. Comenceu on són (no on voleu que siguin). Això vol dir que de vegades comença per la planificació a curt termini i, de vegades, per la visió i els valors i, de vegades, per a la mentoria individual".
Persistència en la gestió del canvi
- "Cal continuar el procés fins que el canvi estigui ancorat en el cultiu".
- "Cal monitorear el procés durant tot el cicle de vida".
Sensació d'urgència en la gestió del canvi
- "L'urgència no és igual a la por. La por fa mal. L'urgència ajuda".
- "Manteniu el ritme de l'impuls". 2-3 setmanes sense activitat visible provoca l'esforç de fer-ho ".
- "Anticipar i fer front a les objeccions i la resistència. Igual que en una campanya política, si els deixa sentir, la gent assumirà que són veritables. Manteniu-vos flexibles. Estigueu disposats a modificar el procés davant l'opinió pública i els esdeveniments en evolució".
- "Estableix l'escenari mitjançant la creació d'urgència i per què el canvi és important:" desbloquejar "a través de la comunicació".
- "Els millors esforços de canvi a) com la Planificació de Sistemes Socio-Tècnics - involucren simultàniament aspectes externs / ambientals, tècnics i socials. Més ràpid és millor. Si les coses s'extreuen molt de temps sense obtenir resultats i reconeixement, la gent es" desgastarà "i tornarà a velles formes ".
Confiança durant el canvi
- "Arregla la confiança . Tot el que sigui, la visió, els valors , el sentit compartit de propòsit i el canvi intencionat seguirà tot, simplement perquè la gent vol que ho facin".
Crec que acabaré amb aquesta confiança perquè estic d'acord amb aquest comentari final. Si repareu la confiança , heu suprimit moltes de les barreres a un canvi positiu . Per tant, arregla la confiança; caminar la xerrada; comunicar-se; digueu la veritat; involucrar a la gent; fixar objectius; ajudar a la gent a aprendre i desenvolupar; mesurar resultats. Sabem que aquests són els fonaments, no només per a una gestió eficaç del canvi, sinó també per a organitzacions eficaces. Ara, editeu-los i creeu-los a la vostra organització. Com que un dels departaments de recursos humans de la universitat va decidir donar un principi guia de "Fer que la gent es tractés", com a professionals de RRHH són, "La gent fa que la gent es tracti ... no maca".