Què està impulsant el paper de la RR.HH. com a soci comercial estratègic
La majoria dels directors generals reaccionarien de dues maneres:
- Per què aquesta persona està malgastant el seu temps en un departament de recursos humans?
- Per què no he exigit aquest nivell de rendiment del departament de recursos humans fa cinc anys?
El concepte de departament de Recursos Humans com a contribuïdor de la rendibilitat és ràpid guanyant divises en empreses nord-americanes i té un examen més proper. El professor David Ulrich, de la Universitat de Michigan, un expert líder en models de competència de recursos humans, veu el canviant món empresarial com a proposició 20-20-60.
Dels executius enquestats, el 20% utilitza actualment el departament de Recursos Humans com a socis de solucions empresarials actives i innovadores. Un 20% creu que el departament de recursos humans hauria de romandre com a despeses administratives i només realitzar treballs transaccionals.
Però el 60% dels executius comencen a esperar que el departament de RRHH s'uneixi amb altres departaments per millorar les competències bàsiques de la companyia i els seus avantatges competitius. I, més persones de RRHH estan augmentant el plat i lliurant els béns.
Què està impulsant aquesta reflexió sobre el departament de recursos humans?
La resposta curta és la pressió competitiva en un món empresarial que canvia ràpidament: pressions per vendes, talent i guanys.
La majoria dels directors generals (i els seus directors financers) es responsabilitzen de tres resultats generals, però de gran abast: Augmentar els ingressos, generar efectiu i reduir costos. Per centrar-se en aquestes tres responsabilitats, els executius descarten paradigmes que ja no funcionen mentre les empreses busquen mantenir-se i fer créixer el seu negoci.
El departament de Recursos Humans com a consumidor de recursos i recursos administratius estrictament administratius és un dels paradigmes sota un atac justificable. Les activitats departamentals de recursos humans transaccionals, com ara la nòmina, l'administració de beneficis i el manteniment de registres, es poden subcontractar fàcilment o digitalitzar (o han de ser) amb estalvis significatius de costos.
Hem treballat amb empreses que han digitalitzat les bases de dades actuals i anteriors dels empleats. En una empresa, van eliminar més de 35 gabinets d'arxius de cinc calaixos (i dues sales) i els van condensar en CD que s'adapten a una caixa de sabates. Amb els avanços tecnològics, fins i tot la caixa de sabates està en perill com a dispositiu d'emmagatzematge.
El departament de recursos humans com a promotor d'ingressos
A molts CEOs i directors finals, el departament de recursos humans com a promotor d'ingressos s'acostuma a acostumar-se. No és així com se'ls va ensenyar.
Estan més interessats en el pagament i estan fent preguntes apropiades: què hi ha per a l'empresa? On és la millora de la xarxa d'ingressos? Com això ens fa nous clients i retenim els nostres clients actuals? On és la prova de les mètriques de millora de l'acompliment empresarial?
Una vegada que reben respostes sòlides a aquestes preguntes dels líders de recursos humans competents, els CEO es tornen ràpids a canviar de pensament. Per respondre a les preguntes de pagament, reconeguin que una anàlisi de la cadena de valor contínua de tota la companyia és fonamental per a l'èxit de qualsevol organització.
Durant l'última dècada, els CEOs van començar a exigir que els seus departaments de Recursos Humans ofereixin un treball funcional impecable i es converteixin en un soci informatitzat amb totes les altres disciplines per avançar en el pla d'empresa de la companyia.
Els sitges professionals individuals s'estan trencant. Disciplines com ara finances, vendes, màrqueting, operacions i recursos humans ja no existeixen com entitats autònomes. Són interdependents entre si. La debilitat d'un dels enllaços inhibeix altres vincles per maximitzar la seva eficiència i productivitat.
S'han canviat les expectatives del departament de recursos humans
Aquests tres conceptes emergents en la pràctica del RH tenen un examen:
- Quin valor dóna el departament de recursos humans a l'organització? Molts equips de recursos humans no tenen una visió que inclogui el seu valor per a l'organització. Les activitats del departament de RRHH ajuden directament a l'empresa a assolir els seus objectius comercials?
Són els arguments de l'equip de recursos humans a favor o en contra d'una estratègia comercial creïble als altres caps de departament en la taula de presa de decisions? Com estan les estratègies de departament de recursos humans, que beneficien els empleats, els accionistes, els clients i tots els altres grups d'interès de l'organització, seleccionats i implementats?
- Quin valor genera el departament de recursos humans per al client, l'usuari final del producte o servei de la companyia? Les vendes i la qualitat ja no estan restringides als equips de vendes i assegurament de la qualitat.
W. Edwards Deming va ensenyar a les organitzacions que calia incorporar la qualitat i el valor a cada pas del procés. El departament de RRHH no només contracta un venedor basat en la sol·licitud d'un gerent.
El resultat final dels esforços de contractació i contractació de RRHH és que el client que interactuï amb el nou venedor rep un servei de classe mundial constant de la companyia.
HR comparteix la qualitat del nou lloguer amb els altres sitges departamentals per assegurar que l'empresa sigui, o esdevingui, el proveïdor que triï per a aquest client. - La finalitat dels tres conceptes emergents per al departament de Recursos Humans és: Quines competències empresarials bàsiques ha de tenir els líders de recursos humans per ser socis estratègics creïbles amb la resta de l'equip executiu? Cada empresa i cada indústria poden generar la seva pròpia llista d'habilitats empresarials bàsiques que els seus equips han de tenir que van més enllà de les seves especialitats individuals. Aquest tema s'ha tornat tan crític que en els programes de negocis de nivell de grau i de grau, les noves edicions dels llibres de text de Desenvolupament Organitzacional inclouen capítols sobre càlculs i ràtios financers, responsabilitat social corporativa , globalització i reptes de la diversitat laboral, entre d'altres. La major barrera a la rendibilitat és la ignorància: la ignorància de moltes persones sobre com l'empresa fa diners i com aconsegueix els seus objectius, i com tots els sitges departamentals són interdependents entre si. El mite que només finança la gent ha de saber sobre finançament o que les persones que comercialitzen són les úniques persones que necessiten saber sobre el màrqueting que està desapareixent ràpidament. En l'entorn empresarial actual, les organitzacions rendibles requereixen treballadors altament qualificats que poden resoldre problemes complexos mitjançant equips multidisciplinaris.
El departament de Recursos Humans i Rendibilitat
Pot estar vinculat a la RH amb les mètriques de rendibilitat? Sí. Aquí hi ha tres exemples.
- Una companyia mundial coneguda va formar un grup de professionals de RRHH que van desenvolupar processos i programes de formació en vendes, atenció al client , entrenaments, gestió de projectes , millora de processos i desenvolupament de lideratge que es van centrar en problemes de rendiment crítics per als seus clients interns i externs.
En associar-se amb operacions, vendes i servei al client, van servir de catalitzador per forjar aliances, associacions i acords.
Molts dels seus esforços van donar lloc a relacions millorades que es van traduir a "Estat de proveïdor preferit", que va augmentar les vendes i va reduir els costos. Tots els seus costos es van liquidar cobrant una tarifa per al servei mentre es creaven ingressos nets.
Després de dos anys, aquest grup de RRHH va generar vendes de 4 milions de dòlars i un marge de beneficis superior al 30% que es va tornar al pressupost de divisió al final de cada exercici fiscal. - En segon lloc, un equip de RRHH, associant-se amb el personal d'Auditoria, va descobrir que la facturació del comptes a cobrar havia passat d'un període de 30 dies preferit a 45 dies durant els dos últims anys. Van decidir deixar anar el cap de crèdit.
El personal de RRHH va establir criteris per identificar candidats amb la capacitat de reduir la relació entre 45 dies i 30 dies. El personal de recursos humans va recomanar un candidat a contractar. En sis mesos, la ràtio DSO de la companyia (Days Outstanding Outstanding) es va reduir a 35 dies. - En un tercer cas, mentre dissenyava i negociava un nou pla de salut i 401 (k), el lideratge de recursos humans es va associar amb l'equip de vendes i màrqueting per determinar si el cost del programa erosionaria la quota de mercat de l'empresa i l'estratègia de preus competitiva.
El disseny del programa de beneficis resultants va aconseguir els seus objectius de cost / benefici sense comprometre la quota de mercat de l'empresa i les mètriques de preus.
Transició del Departament de Recursos Humans a un Factor de Rendibilitat
Com fan els responsables de RR.HH. i els CEOs la transició? Aquí teniu alguns suggeriments basant-nos en la nostra convicció que com més empleats participin de manera més intel·ligent en l'empresa, millor podran esdevenir un actiu més productiu.
- Desenvolupar un programa de desenvolupament de lideratge que inclogui formació pràctica en totes les disciplines funcionals. Per exemple, en el departament de producció, identifiqui les barreres que impedeixen que els directius aconsegueixin eficiència i estalvi;
- Insistiu que el personal de RRHH rebi entrenament financer perquè entenguin l'impacte del flux d'efectiu, els comptes per cobrar, els cicles de facturació, etc.
Si sou una empresa pública, ensenyeu-los a llegir i comprendre l'informe anual de la vostra empresa o 10 k. Llegir la declaració del proxy és sempre informativa, fins i tot si la informació continguda en ella es revela de mala gana, i ocasionalment està emmascarada amb argot de comptabilitat arcana; - Feu que el personal de RRHH participi en estratègies de vendes, visites al client i revisions tecnològiques. Anímelos a aprendre mètodes de qualitat, tècniques de millora de processos, termes i condicions i contractar negociacions amb proveïdors i clients. Conegueu-los com a consultors de procés (els capaciteu si és necessari) perquè puguin ajudar-vos amb iniciatives de creixement;
- El més important és responsabilitzar a tots els empleats per aconseguir els "números crítics" establerts per a la vostra empresa. Un excel·lent departament de recursos humans es converteix en irrellevant si l'empresa es troba en fallida. El poderós valor del departament de recursos humans es centra en les seves contribucions per invertir la diapositiva.
Inclogui els seus empleats de recursos humans com a socis comercials complets . S'alçaran a l'ocasió i us sorprendran per crear la seva línia de fons i convertir-se en un col·laborador del centre de beneficis, així com mantenir les seves responsabilitats tradicionals, i seran millors en tots dos.
L'ambient empresarial intens i brutalment competitiu del nostre món global i digital necessita l'ajuda de tothom a l'empresa. A quin grup de 20-20-60, esmentat a la primera pàgina, pertany a la vostra empresa?