Una organització àgil embraça el canvi
Et descriuen si valora la teva carrera i la teva contribució a la competitivitat i l'èxit de la teva organització.
Una organització àgil o preparada per al canvi és capaç d'adaptar-se ràpidament a les circumstàncies canviants; està preparat per a qualsevol cosa. Pot respondre de forma instantània a les demandes canviants dels clients. L'organització àgil innova de manera ràpida i immediata els productes i serveis a mida de les necessitats del client.
Comparteix informació amb proveïdors i clients sense precedents. L'organització àgil integra empleats, contractistes, clients i proveïdors per compartir coneixements i habilitats.
Exemples àgils
En un centre assistencial, això podria significar programar cites del mateix dia per a tots els pacients que els desitgin. En una empresa de fabricació, un producte bàsic s'envien a deu maneres diferents de fer coincidir la manera en què el client fa servir el producte quan es rep.
En una oficina de RRHH, un representant temporal de l'empresa d'ajuda podria treballar al vostre lloc per a la pantalla, entrevista i contractar empleats. Els vostres empleats poden ingressar informació de beneficis i canviar-los directament a un lloc web proporcionat per l'empresa a qui heu subcontractat la gestió de beneficis.
En una empresa fabricant, podeu anar a un proveïdor per participar en un esdeveniment Kanban (millora contínua) per millorar el procés de treball que ofereix les seves matèries primeres.
En una companyia d'assegurances, tots els intermediaris independents, que venen els vostres productes, podrien ingressar i tenir accés a tota la informació en una base de dades en xarxa.
En un banc, cada empleat de la línia frontal està creuat per fer totes les funcions del servei d'atenció al client, incloent-hi l'acceptació de dipòsits, revisió de sol·licitud de préstec i inversions en certificats de dipòsit.
Recursos humans i agilitat
Penseu en aquest món. La vostra organització ja està en aquest camí? O necessiteu ajudar-lo a empènyer en aquesta direcció? Penseu en les persones que funcionaran amb més èxit en aquest entorn.
Com a professional de recursos humans, com assegura que la seva organització pugui atreure i conservar gent flexible, àgil, àgil i adaptable?
Més enllà de gestionar el canvi, aquest article començarà a explorar com podeu ajudar els vostres empleats actuals a desenvolupar aquesta capacitat. Anem a veure l'entorn de treball, l'organització i el clima que us permetran contribuir amb la força de treball necessària per al futur.
Richard A. Shafer, degà associat i director executiu del Centre de Lideratge en Organitzacions Dinàmiques de la Johnson School of Management de la Universitat de Cornell, va desafiar les organitzacions i estructures tradicionals de RRHH en la revista HR (Vol 44, núm. 11).
"Aquest moviment cap a l'agilitat crearà un nou paper per a la funció de recursos humans", va escriure. "En moltes organitzacions, els sistemes de recursos humans existents són impediments importants per crear forces de treball àgils. En la seva major part, els sistemes de recursos humans estan dissenyats per reduir la variabilitat i estandarditzar el comportament, per no promoure la flexibilitat i el comportament adaptatiu ".
Ell prediu que les organitzacions de RRHH seran més petites.
"Els criteris i processos de contractació s'alteraran per reflectir atributs àgils ... Les descripcions de llocs de treball s'eliminaran i els sistemes de compensació es redissenyaran per pagar relativament més per als resultats de l'empresa i relativament menys per als resultats individuals".
Com a professional, la vostra feina és crear una organització que constantment construeixi la seva capacitat a través de la capacitat de les persones que utilitza.
Gestió en una organització àgil
Diverses capes de gestió que separen les persones de la informació, els clients i la capacitat de prendre decisions intel·ligents no funcionaran en el futur àgil. Tampoc les persones que vulguin fer una feina, prenguin decisions limitades, no assumeixin riscos i passin cada desafiament al seu supervisor.
Com a administrador en l'entorn desitjat, cada vegada que prenguin la decisió que pugui fer l'individu que tingui el coneixement, la proximitat a la situació i la necessitat, priven a aquesta persona de l'oportunitat de créixer.
Vostè destrueix la potenciació dels empleats .
L'orientació i el focus en aquest entorn són els líders que dirigeixen i comuniquen la visió estratègica de l'organització a tot el lloc de treball, diàriament, incessant i consistent. La gent interioritza aquesta visió i realitza el seu treball per maximitzar el seu assoliment.
A més, si encara se centra a satisfer les necessitats del client proporcionant un producte de qualitat, a temps, que compleixi amb els requisits, per un preu que el client estigui disposat a pagar, queda enrere la corba d'aprenentatge.
Segons Daryl R. Conner, director general de ODR, Inc., a "Com crear una organització àgil", publicat a la "National Productivity Review" (Tardor de 1998),
"El moment decisiu per al servei al client no serà quan s'expressin les necessitats establertes, però serà quan es materialitzi el requeriment inesperat durant la nit".
Conner cita tres característiques crítiques de l'organització àgil. Aquestes organitzacions:
Contracta només empleats àgils . Conner creu que qui és al vostre equip és més important que com s'estructura l'equip o la seva tasca. "Quan personalitzeu la vostra organització per absurditat", diu, "el 80 per cent dels vostres recursos s'hauria d'orientar cap a la contractació de persones que ja són propenses als atributs desitjats, i després entrenar i entrenar-les per ampliar encara més les seves capacitats.
No més del 20 per cent dels vostres recursos s'han d'assignar per ajudar els que diuen que estan disposats a treballar contra els seus propis instints i prejudicis i intenten desenvolupar tendències completament noves ... "per a ser àgils i resistents.
Comprèn la interacció del control i la capacitat de recuperació. Quan s'introdueix el canvi, és generalment millor manejat per persones resilients. Està millor integrat per persones que estan acostumades a un canvi constant, i que no són sorpresos per l'anunci o la sol·licitud.
Construeix una competència bàsica al voltant de l'ambigüitat. Les persones que manegen el canvi amb més eficàcia reconeixen que el canvi pot ser espantós, potser desagradable i que sempre requereix una cosa diferent d'elles. Malgrat això, segueixen augmentant a l'ocasió i realitzen amb eficàcia les seves responsabilitats laborals.
Contribució de recursos humans a l'agilitat i als administradors fent la funció de recursos humans
L'aportació de la funció de recursos humans a la contractació i desenvolupament de gent àgil, àgil i resistent és fonamental. Dissenyeu o administreu la majoria de sistemes organitzatius que contribueixen a l'agilitat.
- Creeu criteris de selecció, prova i contractació que identifiquin gent diversa, resistent i àgil.
- Proporcioneu orientació que posi èmfasi en la visió de l' organització i les expectatives d'agilitat.
- Els líders d'ajudants i entrenadors per comunicar la visió i dissenyar un entorn de treball que elimini barreres, enfatiza el control jeràrquic, fa èmfasi en l'apoderament i posa en contacte directament amb clients i proveïdors.
- Creeu descripcions de llocs flexibles que canvien regularment per satisfer les necessitats de l'organització. Penseu en la possibilitat d'utilitzar un enfocament del pla de treball perquè els empleats s'encarreguin de controlar les seves funcions i objectius bàsics.
- Proporcioneu oportunitats perquè la gent treballi en equips multifuncionals, fins i tot virtuals, que resolguin un problema o s'aproximin a una nova oportunitat.
- Crear un entorn en el qual les idees, la formació i l'educació diverses que desenvolupen la capacitat individual i la lectura són la norma.
- Mantenir les persones responsables dels seus resultats. Hi ha conseqüències per als objectius satisfets i no satisfets.
- Premeu la presa de decisions a través, a través i en tota l'organització perquè la gent no estigui esperant decisions abans de prendre mesures.
- Dissenyeu un sistema de retroalimentació que proporcioni comentaris continuats i diaris perquè la gent sempre sàpiga com estan fent. Invertiu el temps per crear un sistema de comentaris de rendiment basat en resultats basats en competències, planificats i negociats de manera individualitzada. Elimineu la revisió de rendiment tradicional.
- Recompensa a les persones que produeixen resultats que tenen un gran impacte en l'organització. Premi els resultats i l'impacte, no la longevitat ni l'antiguitat. Recompensa, com a mínim, trimestralment. Penseu en la possibilitat de compartir els beneficis
- Promocions bàsiques sobre contribució i impacte.
- Fomentar la presa de riscos intel·ligents i la discussió oberta i fins i tot alguns conflictes sobre diverses idees i punts de vista. Eviteu el nivell màxim per mantenir relacions.
- Els gerents d' entrenadors s'encarreguen de gestionar les seves pròpies persones , en comptes de manejar-les. Vostè construeix la seva capacitat i, per tant, la de la seva organització en general.
Les recompenses per al gerent de recursos humans que construeix aquesta força laboral i el seu entorn laboral són immenses. Incideix directament en la línia de fons de l'organització i pot esperar influir en la visió estratègica global . Estàs valorat a la parell amb les persones que gestionen funcions de línia.
El món de recursos humans està canviant. Recentment, en una descripció del treball d'un Director de RRHH en un document de Detroit, Michigan, bàsicament, es va afirmar que els tradicionalistes de recursos humans que consideraven el seu treball com a administració i formulació de polítiques no havien de ser aplicables.
L'empresa només volia sol·licituds de candidats disposats i capaços d'assessorar la corporació en el nivell estratègic més important i més important. Estàs preparat per ocupar el teu lloc en aquesta taula? El futur és ara per a tots aquells que vulguin aplicar.