Em sorprèn, la manera en què es dissenyen els sistemes de classificació numèrica, és per això que esperaria una cosa diferent del seu ús.
Si una organització pren números no confirmats, no documentats, sense comunicacions i secrets i dóna una valoració numèrica als empleats periòdicament, espereu el pitjor.
Les classificacions numèriques contribueixen al lloc de treball ? Fet bé, crec que les puntuacions numèriques poden motivar un excel·lent rendiment laboral; Mal fet, les qualificacions numèriques menoscaben el vostre entorn de treball positiu. Es pot utilitzar el sistema de qualificació de rendiment com a part d'un procés per promoure una cultura d'excel·lència organitzativa?
Sí, de fet, segons Dick Grote, en The Secrets of Performance Appraisal: Best Practices from the Masters , en un marc de referència d'avaluació de l'acompliment del comportament realitzat per l'American Productivity and Quality Center (APQC) i Linkage Inc., avaluacions rigoroses de el talent i el potencial estan ajudant a les empreses a fer un gran progrés en el desenvolupament de cultures d'acompliment.
En qüestions legals actuals en l'avaluació del rendiment , Stanley B.
Malos, JD, Ph.D. fa sis recomanacions substantives per a avaluacions de rendiment legalment correctes . Fins i tot si les legalitats no són la vostra preocupació, aquestes sis recomanacions estableixen l'escenari pel que fa un sistema de qualificació de la valoració, per als empleats o no empleats, sonor i potencialment motivacional.
Segons Malos, criteris de taxació:
- ha de ser objectiu més que subjectiu;
- hauria de ser relacionat amb la feina o basat en l' anàlisi de llocs de treball ;
- ha de basar-se en comportaments en comptes de trets;
- ha d'estar dins del control de la tarifa;
- han de relacionar-se amb funcions específiques, no amb avaluacions globals,
- s'ha de comunicar a l'empleat.
Malos també cita recomanacions de procediment per a la valoració del rendiment legalment raonable. Les seves recomanacions inclouen: els procediments han de ser estandarditzats per a totes les persones dins d'un grup de treball; ells: "han de notificar les deficiències de rendiment i les oportunitats de corregir-les; han de proporcionar instruccions escrites i entrenament per als avaluadors; han d'exigir documentació completa i coherent entre els avaluadors que incloguin exemples específics de rendiment basats en el coneixement personal".
Mesura de rendiment i guies del sistema de classificació numèrica
Les següents deu directrius, exemples i idees us ajudaran a desenvolupar un sistema de mesurament i rendiment de rendiment que sigui motivacional i no confrontiu.
- Tingueu molta cura a l'hora d'establir el que voleu mesurar. Jack Zigon, expert en gestió i mesurament del rendiment , en Lliçons d'avaluació de rendiment de trenta anys a les trinxeres , afirma que "la part més difícil de crear estàndards de rendiment és decidir quins assoliments cal mesurar". Una vegada que decidiu, la meva experiència és que la gent concentrarà la major part de les seves energies en aquells aspectes del seu treball pel qual creuen que estan rebent crèdit.
- Desenvolupar mesures efectives que expliquin a la gent com estan fent. En la mesura que aquestes xifres mesuren el que és realment important en el treball de la persona, són efectives en el rendiment del model. No trieu els resultats per mesurar només perquè són fàcils d'assignar un objectiu numèric. Alguns dels resultats més importants de qualsevol feina, i sobretot a mesura que més llocs de treball es basen en la informació, no són fàcilment mesurables.
Com a exemple, durant els meus compromisos de consultoria, les organitzacions solen suggerir que mesurem el nostre èxit en treballar conjuntament pel nombre de classes de formació que oferien i la quantitat de persones que van assistir a les sessions de formació. Siempre he rebutjat afirmant que volia tenir un impacte en la seva productivitat, el rendiment del lliurament del client i la moral del personal; aquestes mesures valien el seu temps, fins i tot si l'impacte de la formació era més difícil d'aïllar.
- Establir criteris simples i honestos que expliquin exactament a la gent què han de fer per aconseguir una qualificació numèrica específica. Massa sovint les organitzacions no aconsegueixen establir criteris més enllà del judici d'un gerent. Si tenen criteris, no els comparteixen amb els empleats. Tots dos formen una recepta per al desastre en el rendiment dels empleats. Encara que és poc probable que les organitzacions eliminin el judici del gerent com a part del criteri es barregen en qualsevol moment, l'impacte de la seva opinió s'hauria de minimitzar, sempre que sigui possible.
- En l'estudi APQC / Linkage esmentat anteriorment, les empreses de millors pràctiques van posar un èmfasi significatiu en la identificació i avaluació de competències. Aquests difereixen dels objectius en què estan formulats per tota la companyia, generalment pel grup executiu. Formen una comunicació inalterable del que és més important per a l'èxit en la vostra organització.
Grote va trobar les competències identificades per organitzacions de la millor pràctica, i després "descripcions de mestres definides-retrats narratius de la conducta que probablement implicaria un domini de la zona. Mentre que són molt més difícils de crear, les descripcions de mestratge donen a l'avaluador un referent contra el qual per comparar les activitats reals de l'individu que està avaluant. Més encara, proporcionen a l'avaluador una imatge clara del que espera l'organització ".
- Comunicar els criteris establerts a les persones que necessiten la informació per dur a terme eficaçment. Si la informació es tradueix malament en un nombre, comunica una imatge dels resultats que s'espera que siguin vius i comprensibles.
En un exemple, des d'un centre universitari universitari, els criteris per a la valoració i l'èxit del gerent van incloure mesures com les següents. Rebreu la puntuació numèrica més alta si augmenta la satisfacció del client en un 50 per cent, mesurat per les targetes de comentaris del client; augmentar la rendibilitat de la botiga d'aperitius en un 20% i presentar un ambient de neteja i eficiència en el qual no hi ha cartró escalfant el sòl, les taules es netegen i es netegen quan els clients surten, la brossa es buida abans que les escombraries superin els contenidors i així successivament.
També es van establir criteris i es van comunicar per obtenir una classificació numèrica de rang mitjà, i una mala qualificació numèrica en les mateixes categories. Aquest gerent no tenia absolutament cap dubte sobre el que s'esperava i com es mesurarían les expectatives. Va ser lliure de dedicar les seves energies a obtenir les puntuacions numèriques més positives.
- Obteniu ingressos dels empleats en establir els criteris i les mesures per a les puntuacions numèriques. L'administrador anterior, al centre d'estudiants universitaris, va ajudar a establir els criteris de valoració numèrica basats en el que pensava que milloraria l'experiència dels estudiants del seu centre. Va ajudar a crear una imatge del que seria un èxit per a la seva funció. El gerent del departament de restauració, per exemple, tenia uns criteris diferents, però no menys desafiants, basats en les necessitats dels seus clients.
- Revisa regularment el progrés de l'empleat en els criteris, objectius i competències definits. Trimestral és mínimament suficient per discutir el progrés dels membres del personal. Mensualment és millor. Anualment no és suficient per impactar la cultura i el rendiment. L'ideal és que cada empleat sap com s'estan realitzant cada dia.
- Eviteu l'efecte "banyes" o "halo". Si un individu compleix tots els criteris establerts durant dos mesos i, a continuació, perd el destí del tercer mes en un període trimestral d'informes, tingui en compte els tres mesos. Massa vegades, el rendiment de la persona es valora en funció del mes baix. Si voleu ajudar a resoldre el problema dels empleats i veure oportunitats de millora, el mes d'un mes no hauria de definir el rendiment de la persona per a aquest trimestre. Voldreu veure una tendència i dirigir-la tan bon punt la tendència sigui evident.
- L'empleat necessita veure i llegir les valoracions de rendiment, els rànquings, les convocatòries de judici i els criteris prèviament establerts que es van unir per formar les seves qualificacions.
Jack Zigon també recomana que l'empleat recopili les seves pròpies dades de retroalimentació del rendiment el més sovint possible. Això pot estalviar temps i energia del gestor i permet que l'empleat, que estigui més familiaritzat amb les seves dades, ho presenti. Això ajuda al treballador a prendre la propietat de les dades i redueix el desacord i la sospita sobre els resultats reportats.
Fet bé, els criteris de rendiment i les valoracions poden contribuir a una experiència positiva i motivadora per als membres de l'organització. La presència de qualificacions numèriques i criteris de rendiment en el vostre sistema de gestió del rendiment us pot ajudar a formular la cultura que necessiteu per a l'èxit com a organització. Els empleats saben què s'espera d'ells, i experimenten poques sorpreses. La gent sap què ha de treballar i coneix els recompenses i el reconeixement que assolirà.
Quantes persones sabeu qui s'aixeca al matí i aneu a treballar pensant, "Vull, vull ser un empleat de 3.0 en una escala de 5,0 avui?" No molts. La majoria de la gent vol fer un gran treball i veure la seva contribució a l'èxit de la seva organització. Què els deixa?
Criteri no formulat i poc clar per a l'èxit. Un sistema de qualificació numèric no comunicat lligat a expectatives de rendiment no establertes i no confirmades. Comentaris poc freqüents. Un entorn de "endevinar com ser genial, perquè segur que no us diré". Realitzeu els administradors reals. Podem ajudar a les nostres organitzacions a fer-ho millor que això.