Els grans debats sobre comentaris de 360 graus. Continua
Un dels grans debats sobre els comentaris de 360 graus és com recollir les dades, administrar el mètode triat de recollida de dades i proporcionar comentaris als participants. Si ofereix un procés de retroalimentació de 360 graus, el mètode que utilitza per recollir i compartir la informació farà o trencarà el procés.
Hi ha diverses preguntes importants per preguntar i respondre sobre el mètode utilitzat per proporcionar retroalimentació múltiple.
- ¿La vostra organització utilitzarà un instrument emplenat de manera anònima o promocionarà presencialment, o un comentari rater conegut o una combinació d'aquests?
- Qui seleccionarà els avaluadors?
- Quanta formació obtindran els avaluadors sobre l'emplenament de l'instrument i sobre com proporcionar comentaris significatius?
- Quin codi de conducta respecte als comentaris que es donarà serà l'organització?
Descripció general del procés de comentaris de 360 graus
La majoria d'organitzacions opten per un document de retroalimentació de 360 graus omplert de forma anònima. Les dades recopilades es tabulen de forma confidencial.
A continuació, els resultats dels comentaris de 360 graus es comparteixen amb la persona amb qualificacions i rendiment. El cap de l'individu sovint forma part d'aquesta trobada perquè pugui donar suport a la planificació i el desenvolupament d' accions .
Ocasionalment, les organitzacions van establir reunions facilitades per compartir els resultats de comentaris de 360 graus amb la persona que va obtenir el seu rendiment.
Si l'empleat és un administrador, per obtenir millors resultats, el gerent necessita llavors compartir i discutir els resultats amb el seu equip.
Aquestes reunions es poden facilitar o no. El millor mètode depèn de la relació que els empleats del departament han desenvolupat amb el temps.
Els passos del procés de retroalimentació de 360 graus es detallen en 360 comentaris de grau: el bé, el dolent i el lleig .
Selecció de Raters a 360 graus
Jai Ghorpade, professor de gestió del Col·legi d'Administració d'Empreses de la Universitat Estatal de San Diego, diu que "la participació de diversos components augmenta l'abast de la informació que es recopila. Tanmateix, un simple augment de l'abast de la informació pot no necessàriament produir dades que són més precís, imparcial i competent que els proporcionats per l'administrador individual ... "
En conseqüència, és important que les organitzacions permetin ingressar als empleats en el procés de selecció del candidat. Potser l'empleat seleccioni diversos companys, clients, informes directes i col · laboradors coneixedors. A continuació, el gerent selecciona diversos més.
El director de l'empleat i l'empleat que reben comentaris haurien d'omplir sempre l'instrument de 360 graus. La qualificació individual del seu propi rendiment és important per a una comparació posterior amb els comentaris del grup rater.
I, els comentaris del cap també són importants, sobretot perquè, en la majoria d'instruments, els comentaris del gestor directe no es promeditzen amb la resta de comentaris d'altres avaluadors. Al contrari, rep la seva pròpia columna i es destaca.
En desenvolupar el procés de retroalimentació de 360 graus, recomano un procés compartit de selecció dels avaluadors, sempre.
Recomanacions addicionals per als comentaris reeixits de 360 graus
Aquests punts us ajudaran a fer que els mètodes que utilitzeu per administrar el procés de realimentació de 360 graus sigui més eficaç. Tots els empleats necessiten entrenament en el següent i més.
- entenent que el procés és confidencial i el significat d'aquesta confidencialitat,
- objectius del procés de retroalimentació de 360 graus,
- els mètodes utilitzats en l'administració del procés,
- entenent i omplint l'instrument,
- què farà l'organització amb les dades recollides, i
- expectatives dels empleats implicats en el procés.
- Prefereixo instruments que permetin exemples i comentaris sobre cada pregunta. Això permet a la persona que és el tema dels comentaris per comprendre millor les seves qualificacions.
- En una organització amb una cultura que promou la retroalimentació, l'obertura i la confiança, estic en contra d'enquestes secretes. M'agradaria veure més organitzacions que presenten 360 comentaris, amb el temps, per a un procés completament obert. Això, per descomptat, requereix el treball sobre la cultura i el clima que es descriu en com canviar la seva cultura .
Els resultats dependran dels vostres objectius establerts
Els resultats que experimenta des del procés de retroalimentació de 360 depèn de les decisions que preneu sobre els objectius que voleu assolir. El resultat més important del procés de retroalimentació de 360 graus és el desenvolupament personal i professional de la persona del personal, les habilitats i el rendiment són classificats. I aquestes decisions han generat més debat a les organitzacions sobre els comentaris de 360 graus.
Experimentarà més èxit amb retroalimentació múltiple quan els resultats no afectin la compensació de la persona que rep comentaris. Si necessiteu els comentaris per afectar la compensació, podeu configurar diversos escenaris possibles.
És possible que la gent no vulgui donar comentaris precisos perquè els preocupa l'impacte que els comentaris tindran sobre els augments . En un entorn negatiu o en un entorn en el qual la gent competeix es planteja a partir d'un grup de diners limitat, les persones podrien congregar-se per garantir que la persona que rep informació no és elegible per a un augment.
Els empleats també estan sempre preocupats, que en un nivell subliminal, els comentaris influiran en l'opinió del gerent sobre el rendiment de l'empleat. Fins i tot si els resultats dels comentaris no han d'influir en les taxacions, les pujades i les promocions , els empleats creuen que ho fan.
Permet que l'empleat tingui les dades de comentaris de 360 graus
Per contrarestar aquestes preocupacions dels empleats, en el meu treball amb empreses, he constatat que la gent prefereix aclaparadorament que l'individu posseeixi les dades dels comentaris de 360 graus. En aquest escenari, l'individu comparteix la informació amb el supervisor a mesura que escull. El supervisor i altres membres de l'organització no tenen accés a les dades.
Quan l'organització posseeix les dades i el supervisor té accés a la informació, massa sovint els comentaris es fan directament o inadvertidament, part de la valoració de l'individu. Això nega els objectius de desenvolupament del procés. Pocs individus discutiran obertament els aspectes de la seva feina que necessiten millora quan creuen que la informació passarà a formar part d'una avaluació que afecta una compensació.
He estat qüestionat sobre aquests resultats per part de les persones que em pregunten per què preocupar-se per la valoració si el supervisor no té accés a les dades. En general, la meva resposta és que si el supervisor realment busca el desenvolupament de l'empleat, l'empleat compartirà les dades.
En un sistema de gestió del rendiment , l'empleat utilitza els comentaris per configurar un pla de desenvolupament del rendiment ; per tant, el supervisor té accés indirecte a la informació.
En un entorn de confiança i cooperació, podeu establir una norma que l'empleat comparteixi les dades amb el supervisor.