Compte amb el mal ús de l'establiment d'objectius
Quan es practica malament, però, l'establiment d'objectius també té un greu inconvenient que pot minar el vostre èxit. La mala configuració de l'objectiu fa que les persones siguin cínics, malgasten el seu temps i afavoreix la confusió sobre on concentrar accions i energia.
Com funciona una pràctica tan exitosa com la configuració de l'objectiu, surten malament, amb tanta freqüència?
Som partidaris de fixar objectius i mesurar el vostre progrés en aconseguir-los. Un canvi recent amb William Hamilton, president de TechSmith Corporation i diversos altres directius (que volen mantenir-se anònims) ens va recordar que l'establiment d'objectius, executats malament, sense pensar o per motius equivocats poden tenir un impacte negatiu important tant per a les persones i el pla d'empresa de la vostra organització.
Eviteu aquests cinc abusos d'una pràctica potencialment positiva i potent: l'establiment d'objectius per als objectius personals, els objectius professionals i els objectius empresarials.
Només fes-ho: l'art de la intimidació
Moltes vegades, les organitzacions no aconsegueixen assolir els objectius i els objectius de planificació estratègica definits per executius que no tenen informació crucial i estan fora de contacte amb els reptes del personal. Els objectius no són realistes i no tenen en compte els recursos i les capacitats de l'organització.
Els membres del personal no creuen que les recompenses que rebran per assolir l'objectiu equaran l'energia que inverteixen per aconseguir-les. Amb freqüència, els directius es veuen intimidats quan temen la pèrdua de feina per fracassar.
Un exministre de Siebel Systems diu: "La meva història de definició de l'objectiu favorit de tots els temps va ser com Siebel va establir objectius de vendes per als seus administradors de districte: la quota de tots va ser de 3,5 milions de dòlars.
Allà, no es necessita més pensament per entrar-hi, cap debat, només fes-ho o ets acomiadat.
Per tant, l'Administrador de districtes que demana a Citibank va tenir la mateixa quota que el District Manager trucant als Estats de Louisiana, Mississippi i Alabama. Endevina quin noi s'ha acomiadat?
"També recordo com solia passar l'últim dia de cada trimestre de vendes a Siebel realitzant actes no naturals per tancar negocis i salvar el meu treball. Al final de l'any, vaig haver de treballar fins a les 10:00 pm l'últim dia de el trimestre de vendes (mentre teníem companyia a casa) per tancar un últim tracte. Aquest acord em va salvar la feina. Vaig ser un dels dos administradors del districte estatal i local que van evitar el destral dues setmanes després ".
Objectius destinats a imprimir, no a esforços de guia
William Hamilton diu: "Durant els anys de rugbi, bojos de la dot.com dels anys noranta, l'ús d'objectius per impressionar era habitual, encara que les organitzacions també van utilitzar aquesta tècnica molt abans que arribés Internet. En aquest procés, la gestió genera objectius basats en el desig d'impressionar o enganyar fora de grups ".
Segons Hamilton, aquest procés és "també utilitzat per evitar una anàlisi greu de l'empresa i del mercat. Al final del període de temps, aquests objectius poden ser utilitzats per l'alta direcció per superar el dèbit i la culpa de la manca de compliment dels objectius.
"Als membres del personal intern, que sovint no estaven convençuts i no embolcats pels no realistes," mostren objectius ", les accions de l'alta direcció van generar serioses qüestions de moralitat i qüestionament de la competència. Per als membres del personal que van comprar a l'eufòria, no aconseguir els objectius era mortal espiral descendent ".
La primera part d'aquest article (vegeu més endavant) va ressaltar diversos problemes amb la manera com les organitzacions van fixar objectius. Els problemes potencials addicionals per definir objectius personals, objectius professionals i objectius empresarials són els següents.
Hem hagut de destruir el poble
En un esforç per complir amb els objectius actuals, es posa en risc la viabilitat a llarg termini de l'organització. Hamilton dóna aquests exemples d'accions negatives que les persones fan per assolir objectius poc realistes. "Ells:
- Centreu els esforços de desenvolupament en la propera venda.
- Oferiu descomptes profunds als productes per moure les futures vendes al període actual.
- Introduïu les despeses en el futur, en lloc de comptar-les quan es produeixin.
- Utilitzeu promocions costoses que generin menys vendes que les que costen.
- No es desenvolupen acuradament esforços estratègics a llarg termini, quan "estratègic" significa que el pagament no es troba dins del proper període de temps objectiu ".
Un ex gerent d'IBM il·lustra aquest punt amb aquesta història. "Un procés ridícul era la manera en què IBM solia establir quotes de vendes. En els darrers anys, quan la companyia mostrava un creixement molt lent, podria comptar amb un augment de la quota del 25-30 per cent. No importava que la majoria de TI (Tecnologies de la informació) els pressupostos estaven estancats, de manera que el procés de quotes es va anar desmoralitzant en gran mesura.
"La manera de fer-hi dòlars era trobar un lloc on no estiguessin segurs de com establir la quota, una mena de zona nova, i netejar i seguir endavant. Algunes persones es van especialitzar en aquest tipus de comportament".
La configuració d'objectius es converteix en el pla, no en l'execució
Hamilton diu que un greu inconvenient potencial es produeix quan "la relació d'energia, temps i creativitat que entra a crear l'objectiu supera (i surt de la pell) la gestió del producte".
En una petita empresa manufacturera, un grup de gestió va decidir utilitzar els diagrames de Gantt per fer un seguiment de l'objectiu. Després de començar amb una gran inversió de temps a l'hora de fer els gràfics per a tots els seus objectius, el grup de gestió aviat va abandonar el gràfic.
Quan se'ls va preguntar més tard, van afirmar que el gràfic estava prenent massa temps necessari per assolir els objectius. Però, tenien gràfics increïbles mentre els guardaven.
Un altre exemple d'això és quan una organització gasta temps i energia per desenvolupar un pla de negoci global, i el pla es troba en un calaix. Tot i que l'acte de fer que el pla fos important, el seguiment és la peça crítica. La revisió i el seguiment periòdic realitzen un pla en directe i serveixen.
Hi ha massa objectius que no fan res una prioritat
En el nostre treball amb empreses de fabricació de petites i mitjanes empreses, sovint trobem que la gent porta tants barrets, se senten aclapats amb la gran quantitat d'objectius que s'espera que compleixin.
Una vegada vam facilitar una sessió de planificació estratègica durant la qual les persones van analitzar i establir prioritats. Van traslladar elements no prioritaris a una llista "B" i van creure haver creat amb èxit una llista "A" dels objectius més importants i assolibles.
Vostè pot imaginar la meva consternació quan, al final de la sessió, el gerent sènior va mirar la llista d'objectius a la llista "B" i va dir: "Aquests són els objectius. Hem de complir aquests de totes maneres ".
Les persones amb massa objectius experimenten aquests problemes.
- Mai se senten com si complissin una tasca completa.
- És difícil vincular la seva fita a un sistema de recompenses i reconeixement que reconeix els seus assoliments.
- No saben el que és més important per aconseguir el següent.
- Cauen en la síndrome de "desactiva-la de la llista" en què comproven les tasques fora de la seva llista abans que les accions s'hagin integrat a l'organització.
La configuració d'objectius és una pràctica empresarial positiva i potent quan es diu al vostre equip a on va. L'ajust de l'objectiu efectiu també demostra l'èxit que es veurà durant el viatge i en arribar.
Quan es practica malament, però, la configuració d'objectius pot afectar negativament la vostra organització de totes les maneres descrites i més.