Passar de la funció d'un venedor a un paper de gestió de vendes és complicat en qualsevol circumstància. Els comportaments i actituds que els grans venedors comparteixen són completament diferents dels que fan un gran gerent, i que poden ser difícils d'acceptar.
Tothom és naturalment resistent al canvi (com sap tot venedor experimentat) i si sempre ha tingut resultats altament satisfactoris de determinats comportaments, tindreu un temps encara més difícil canviant-los a enfocaments nous i no provats.
Quan es promociona un venedor per gestionar el seu antic equip de vendes, la transició és encara més complicada. El venedor en qüestió probablement ha estat membre d'aquest equip durant almenys un parell d'anys. Ella ha estat treballant com a igual amb les persones que ara l'informen. Molts equips de vendes es tornen molt a prop i socialitzen després d'horaris laborals, es reuneixen per presumir de les grans vendes i fer-se passar pels propis caps desconeguts. A l'altre extrem de l'espectre, els equips de vendes poden ser altament competitius i els venedors individuals no es podrien confiar entre ells, en un escenari pitjor, fins i tot poden fer tot el possible per sabotejar-se mútuament .
Si teniu una estreta relació amb els altres membres del vostre equip de vendes, convertir-se en el vostre gestor us obligarà a canviar aquesta relació d'una manera important.
Com a nou cap, serà inadequat que us uniu a l'equip per fer burla de l'empresa o canviar de xafarderia a l'oficina. Hauríeu de reunir-vos amb cada membre de l'equip d'un a un i explicar-vos tranquil·lament la situació de manera que no estiguin confosos pel vostre canvi d'actitud. Però tret que tingueu molta sort, les vostres amistats amb els vostres companys anteriors canviaran a una simple relació professional.
Si això us molesta, no hauríeu d'acceptar una posició de gestió sobre ells. Potser la vostra empresa estaria disposada a oferir-vos un equip diferent per gestionar-lo.
Si els antics companys d'equip són super competitius entre ells, el repte serà diferent, però no menys desafortunat. Els vostres informes nous s'utilitzaran per pensar en tu com a competidor o fins i tot enemic. Però per ser un bon entrenador, has d'aconseguir que t'acceptin com a aliat. Tindrà temps de construir la confiança entre cadascun dels vostres venedors i vosaltres mateixos, així que tingueu paciència. La millor manera de demostrar-te a l'equip és actuar com l'aliat que vols ser. Sol·liciteu idees i suggeriments i, a continuació, implementeu-les (suposant que no són completament tímids). Publica públicament el crèdit al venedor que va donar la idea si va bé, i tingueu la culpa de si les coses passen. Això pot semblar injust, però és part integrant del vostre nou treball com a gerent de vendes.
La part més important del treball del gerent de vendes és proporcionar als seus venedors el que necessiten per tenir èxit. Això pot incloure qualsevol cosa des de la configuració d'un programa de formació de vendes per disparar un venedor que no la redueixi (perquè, en aquest cas, el que necessita tenir èxit és un treball diferent).
Però la tasca més important per ajudar els seus venedors a tenir èxit és entrenar-los .
Quan alguna cosa surt malament, sovint és més fàcil que algú fora del problema esbrini el que el va causar. Un venedor que de sobte no està fent cites suficients potser no s'adonés que el seu guió ha quedat obsolet i que sona com un robot durant les trucades en fred . En aquest tipus de situacions, el gestor de vendes està ideal per identificar el problema i ajudar-lo a solucionar-lo.
No tots els gestors de vendes són bons en l'entrenament. Alguns prefereixen el costat administratiu de la gestió, mentre que altres prefereixen gastar el màxim de temps possible en les vendes del front. Afortunadament, l'entrenament és una habilitat que qualsevol pot aprendre sobre el treball. Pot ser que no vingui de forma natural per a vostè, però encara es pot convertir en un entrenador competent amb la pràctica.
En molts sentits, l'entrenament és com vendre.
Hauràs d'esbrinar el que està retenint un venedor i empènyer-lo a adonar-se per ell mateix. Igual que amb les vendes, això sovint es fa millor fent preguntes en lloc de sortir i dir al venedor què ha de fer. A l'exemple anterior del venedor que està lluitant per fer cites, el gerent de vendes pot fer preguntes com "Quin és el vostre procés de trucada en fred?" I "Què exactament diuen els clients potencials quan els crida i us baixen?". les preguntes ajuden els vostres venedors a identificar el problema i la solució, que és molt menys confrontacional que si simplement els digués què fer. També els dóna un sentiment de propietat de la solució, ja que se senten com si ells mateixos s'apropessin.
Els bons entrenadors prenen temps amb tots els venedors, no només els millors i els millors intèrprets. Tots els venedors tenen punts forts i febles; Els entrenadors de vendes haurien d'aplaudir els primers i ajudar-los amb aquests. Sovint, la millor manera d'avaluar les millors i pitjors qualitats d'un venedor és entrar al camp i veure com funciona amb els seus clients potencials. L'ideal és que voldreu ombrar cada venedor del vostre equip com a mínim una o dues vegades l'any.
Si bé és important dedicar temps a cada membre de l'equip de vendes, realment la major part del temps es gastarà amb els venedors que tenen més problemes per complir els seus objectius. Un venedor que intenta dur però que simplement no aconsegueixi tenir èxit pot necessitar un programa intensiu de coaching que impliqui diverses setmanes d'observació i assistència. Això requerirà molt de temps, però si el resultat és un venedor que excedeix la seva quota cada mes en comptes de lluitar per complir-lo, és un bon moment.
El coaching no farà molt bé amb un venedor que no s'adona que té un problema. Qualsevol venedor que culpa del seu baix rendiment en factors externs, simplement no farà cap programa d'entrenament en seriós. En aquesta situació, pot ser necessari deixar que el venedor fracassi o fins i tot desfer-se d'ell abans que la seva actitud contamini la resta de l'equip.
Una altra part important de la gestió de vendes és assegurar-se que els venedors estan equipats amb les eines adequades. Aquestes eines poden marcar la diferència entre l'èxit i el fracàs, com a mínim, faran que la venda sigui molt més senzilla i que els vostres venedors siguin molt més eficients.
En primer lloc i més bàsic, el vostre equip ha de tenir un perfil de client ideal . Cada empresa i cada producte té un client ideal. El perfil del client ideal és simplement una llista de les característiques que comparteixen els vostres millors clients i clients potencials. Aquest perfil és increïblement útil en les perspectives de qualificació d'hora i pot ajudar a separar els millors clients potencials fora del paquet, permetent als seus venedors centrar el seu temps i energia en les vendes més potencialment gratificants.
En segon lloc, hauríeu d'establir un pla de seguiment de mètriques de vendes . El seguiment de les mètriques del vostre equip de vendes ajuda tant a vostè com a ells. Us ajuda perquè podeu veure exactament on són més forts i més febles en les seves habilitats de venda. Si un venedor pateix una caiguda, podeu fer servir mètriques per veure on estan venent les vendes en el procés de vendes. I ajuda als vostres venedors perquè poden identificar possibles problemes abans de començar a tallar realment les vendes. Si un venedor sap que ha reservat la meitat de les nombroses cites aquesta setmana, com de costum, sap que necessita tocar els telèfons a gran escala - ABANS que el seu gasoducte es buida.
Tercer, feu un cop d'ull al vostre nou programa d'entrenament de lloguer. Fins i tot els venedors més experimentats necessitaran formació quan s'uneixin a la vostra empresa. Com a mínim, necessitaran formació i entrenament de producte en els sistemes bàsics de la vostra empresa, com ara telèfons, programes de CRM i altres eines que utilitza el vostre equip de vendes. És una bona idea avaluar les habilitats de vendes bàsiques del nou venedor i decidir com ajudarà amb qualsevol àrea feble. Com més ràpid obtingui la seva nova operació amb la velocitat, més ràpid obtindrà ingressos per a la seva empresa (i vostè).
També haureu d'avaluar el vostre programa continu de formació. Si un equip esportiu no entrena regularment, no esperaria que guanyessin. El mateix passa amb el vostre equip de vendes. Com la majoria dels professionals, els venedors necessiten estirar els seus conjunts d'habilitats i recollir noves estratègies periòdicament. Però només cal que inscriguis el teu equip per a sessions d'entrenament a l'atzar que no t'ajudin. Necessiteu un pla basat en les habilitats que necessiten per desenvolupar, de manera que pugui buscar les millors opcions de formació per adaptar-se a les necessitats específiques de l'equip.
A continuació, consideri els seus diferenciadors de productes (els factors que fan que el producte sigui diferent de la competència). Això pot requerir una reunió de vendes per esbrinar quins diferenciadors utilitzen els vostres venedors i confirmar que són bastant coherents a tot l'equip. Si el vostre departament de màrqueting no ha rebut alguns diferenciadors "oficials", col · labori amb el vostre equip de vendes per tal d'aprofitar almenys un per a cada producte. Cada vegada que la vostra empresa desenvolupa un nou producte o canvia un d'antic, haurà de crear nous diferenciadors.
Finalment, haureu d'assegurar-vos que l'equip de vendes sigui conscient i que s'ajusti als objectius de la companyia. Probablement, la seva empresa té determinats productes que realment voleu empènyer, altres productes menys importants i uns pocs líders (és a dir, existeixen per atraure nous clients, però no fan diners a l'empresa). L'equip de vendes disposa d'aquesta informació? Si no, com podeu esperar que arribin a aquests objectius? Mantingueu al vostre equip de vendes en coneixement i treballi amb el CSO o el CEO per elaborar un pla de compensació que recompensarà el comportament que més us convingui. Per exemple, si el producte X té un gran potencial de benefici per a la vostra empresa, afegiu una bonificació per als venedors que venen molts productes X. Si un altre producte és menys lucratiu, no ofereixi cap recompensa addicional per vendre'l.