Ajuda a les persones a tenir èxit i a millorar
Podeu millorar la productivitat, la motivació i la moral manejant la gestió del rendiment de noves maneres.
En aquesta entrevista amb Robert Bacal, autor de Performance Management (McGraw-Hill Professional), us ajudarem a explorar què fer de manera diferent.
Susan Heathfield: Robert, en el seu llibre sobre la gestió del rendiment, què recomana en lloc de la valoració anual tradicional en què un gerent lliura un formulari a un empleat amb qualificacions i una revisió de l'any anterior?
Robert Bacal: Et puc donar diverses respostes a aquest. Comencem amb principis bàsics. La gestió del rendiment consisteix a aconseguir que tothom tingui èxit i millori. Perquè això succeeixi, el gerent i l'empleat han de treballar junts en un procés de comunicació per identificar barreres a l'èxit (ja siguin de l'empleat o del sistema de treball) i construir plans per superar aquestes barreres.
Així, en algun sentit, QUALSEVOL mètode que ho faci tindrà èxit. Les qualificacions i la revisió anual no tenen el detall perquè això passi a menys que el gerent sigui excel·lent.
El meu suggeriment és enfocar el 90 per cent del temps de gestió del rendiment en la planificació i la comunicació del rendiment durant tot l'any. I, passar a objectius específics i mesurables.
Cap sistema és perfecte. El que hem de fer és trobar maneres de millorar el rendiment i, de vegades, això significa que el gerent i l' empleat necessiten trobar el millor mètode d'ús en la seva situació única.
Heathfield: Quin és el focus de la discussió durant una sessió de revisió o avaluació, o com preferiria anomenar-la, una reunió de desenvolupament de rendiment ?
Bacal: m'agrada molt aquesta pregunta. La pregunta composta més important és: quines coses han fet que el vostre treball sigui més difícil i què hem de fer l'any que ve per ajudar-vos a ser més productiu?
El debat ha de ser futurista i no limitar-se a "dèficits" dels empleats, sinó també a dèficits en aspectes com el flux de treball, la comunicació del treball, etc.
Heathfield: amb quina freqüència recomana als directius mantenir aquestes sessions amb les persones que els informen?
Bacal: Recomano que els directius tinguin xerrades informals breus cada dues setmanes, és a dir, de cinc a deu minuts, com es parlarà. Celebreu debats trimestrals que estiguin una mica més organitzats. Programeu una revisió de final d'any que realment és només una revisió.
En el moment de la revisió final de l'any, tot hauria d'haver estat discutit anteriorment. No hi ha sorpreses.
Heathfield: Com estableix un sistema de comunicació per obtenir el màxim rendiment i valor de cada empleat, en un clima de treball dissenyat per estimular una major productivitat tant dels directius com dels empleats?
Bacal: Em temo que això és el que anomeno una pregunta de consulta .
És a dir, no és possible oferir una recepta que s'adapti a tothom. La resposta és que depèn, i sense fer un diagnòstic d'una organització, realment no es pot suggerir res sense acabar de dir res.
En altres paraules, cada organització és diferent i requereix coses diferents ja que també comencen des de diferents punts.
Heathfield: quina és la vostra filosofia general sobre la gestió del rendiment dels empleats?
Bacal: segueix endavant. No hi ha cap culpa. Resolució de problemes. Mantenir la comunicació permanent. No hi ha sorpreses. Les formes són trivials i sense importància per al propòsit real.
Cal tenir en compte totes les barreres, no només factors basats en els empleats. La flexibilitat per negociar els mètodes d'avaluació en una persona individual-directius és important.
Més endavant és part de la meva tasca més recent, que espero convertir-me en un llibre anomenat Valor-Added Performance Management .
Esborrarà la lògica dels sistemes flexibles si alguna vegada s'apropa per escriure-la.
Heathfield: Com haureu d'establir un canvi en el sistema de taxació actual de l'organització típica?
Bacal: Això és un altre "depèn". La resposta estàndard i encara bona és que els canvis significatius han de ser cap avall. El CEO utilitza el nou sistema amb VP. Els VP l'utilitzen amb els consellers executius i cap avall. I, el CEO posa els VP responsables de replicar el procés amb el personal d'informes, i així successivament.
D' altra banda, quan no hi ha cap indicació de la voluntat de l'alta direcció (i això és comú) és construir butxaques d'èxit al centre i al fons de l'organització. No es tradueix en un millor sistema general d'empresa immediatament, però és millor que tenir un sistema pèssim que afecta tota l'organització.
Dit d'una altra manera, l'estratègia és: "No podem donar-li la volta perquè no tenim el suport per fer-ho, així que anem a veure el que podem aconseguir en qualsevol lloc on puguem trobar algun suport".
Heathfield: comparteixes la meva filosofia personal en aquest últim, Robert. Les persones de les organitzacions em diuen amb freqüència que no poden fer alguna cosa o canviar alguna cosa perquè la gestió de nivell superior no suporta el canvi.
Considero que aquesta és una excusa per la inacció. Llevat que els executius estiguin treballant activament contra els canvis proposats, o els prohibeixi, sempre podeu començar a fer canvis a les àrees de treball sobre les quals teniu algun control.
Per tant, gràcies per compartir això. M'agradaria que més gent cregués això. Els seus llocs de treball estarien millor amb més accions i menys excuses. A més, faria meravelles per la seva pròpia moral i imatge pròpia.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal és un entrenador, consultor i autor que parla regularment en conferències i esdeveniments de la indústria. Robert proporciona accés a més de 1200 articles relacionats amb el treball en línia a la seva pàgina web. Contacta amb Robert.