Ja sigui que navegueu per l'atmosfera de tornado que tingui un inici en auge o experimenti els beneficis d'un nou producte d'èxit en una organització establerta de llarg, gestionar i liderar períodes de creixement ràpid és difícil.
El propòsit d'aquest article és explorar alguns dels principals reptes de navegar pel creixement i oferir idees per ajudar-vos a tenir èxit en aquest entorn. En primer lloc, quins són alguns dels reptes que aporta un ràpid creixement?
Speed Kills
Tot sembla estar avançant a una velocitat prou ràpida per fer que sembli impossible pausar i pensar en els propers passos. El ràpid creixement crea un vòrtex que absorbeix el temps i l'energia de tothom en el remolí, cosa que permet poc temps per fer res però sobreviure d'una activitat a la següent. La velocitat es converteix en l'estimulant del grup, amb la gent que s'esforça per avançar més ràpid i més ràpid, tot provant els límits naturals propis i les habilitats col·lectives del grup per executar.
La miopia preval
La visió organitzativa col·lectiva està distorsionada per la miopia. Tot el primer pla immediat és cristal·lí i només hi ha uns quants minuts, hores o dies, aparentment en un altre espai continu de temps.
El pensament avançat i la planificació estratègica estan fora de visió en aquest entorn crònicament miope.
Predomina la mentalitat d'embarcar o perdre
La qualitat sovint pren un lloc enrere a la recerca del seu enviament. En alguns entorns, especialment la tecnologia i el programari, el mantra de "arribar al mercat i seguir millorant" és la filosofia orientadora.
En altres, sobretot en el cas d'ofertes crítiques a la missió, les cadències de qualitat generen un retrocés excessiu i provoquen un augment de la reputació de l'empresa i les perspectives de creixement futures.
Els processos de persones es descomponen
En l'entorn d'alt creixement, els processos de la gent es decaden. L'embarcament és ràpid i furiós. La contractació de filtres de filtració es deixa anar a la recerca d'aconseguir cossos en els seients per ajudar el grup a mantenir-se al dia amb les demandes. Les qüestions de desenvolupament professional a llarg termini es col·loquen a l'aparcament per a la seva consideració algun dia futur.
El desenvolupament del lideratge adquireix més d'un enfocament de promoció de camp de batalla que un sistema deliberat guiat i entrenat per alts directius vigilants. Els administradors de primera vegada s'aprofiten de les files dels contribuents individuals i es deixen per enfonsar-se o nedar pel seu compte. Els administradors poden perdre efectivament el control sobre el negoci i acabar nedant en un mar de caos creat per sistemes insuficients, quantitats àmplies de dades qüestionadament exactes i poc per guiar decisions que no siguin nostres entranyes totalment fiables.
On estan tots els beneficis?
Per a iniciatives de creixement ràpid i escenaris sobtats de creixement en negocis més establerts, és possible perdre un seguiment d'un dels temes més importants de tots: els beneficis.
Els estressors en tot el sistema organitzatiu poden ofegar aquest important àrbitre d'èxit a mesura que la gent gasta costos i energia a un ritme tòrrid amb poca visió de si està guanyant diners.
Respongueu a aquestes quatre preguntes per ajudar a mitigar els reptes del ràpid creixement:
Els líders i directius efectius entenen els riscos que plantegen els problemes descrits anteriorment i treballen amb diligència per mitigar aquests riscos. Aquí teniu quatre preguntes clau per preguntar i respondre davant dels reptes del ràpid creixement:
- Qui es preocupa el futur? Alguna persona o grup és responsable de mirar més enllà del moment a un escenari futur quan el ràpid creixement disminueix i la gent de l'organització s'assabenta que algú es va treure el bol. El líder sènior, inclòs el director general o gerent general , és responsable de mantenir una visió i pensament de llarg abast per al negoci. L'ideal és que ell o ella tingui els responsables responsables d'això a través d'un procés de diàleg i estratègia en curs.
- Qui té cura de la botiga? És essencial que algú se centri en el làser en les operacions de l'empresa, especialment en els problemes de processos, sistemes, infraestructures i qualitat. Si bé és contrari a la intenció d'ignorar aquests problemes, la constant lluita contraincendios en entorns de ràpid creixement tendeix a desmeminar la millora operacional i les inversions. Lluitar contra aquesta inèrcia i cultivar una cultura de millora contínua per racionalitzar els processos, eliminar els colls d'ampolla, millorar la transparència i garantir que el disseny i la inversió del sistema es realitzin en el context de les necessitats futures. Un propietari d'operacions dedicades farà que s'adreti a tots aquests problemes una part del treball habitual de tots els empleats.
- Qui té cura del talent? La tendència és contractar i promocionar coses ràpidament i classificar-les més tard. Els líders efectius entenen el cost de sacrificar la qualitat en la identificació, la contractació i els processos de desenvolupament del talent i resistir la necessitat de moure's massa ràpid. Un líder capdavanter va repartir la càrrega a la població més àmplia dels empleats, involucrant-los activament en el reclutament, la inspecció i l'abordatge de nous membres de l'equip. El grup va utilitzar els mitjans de comunicació social de forma extensiva i col·lectiva, es van enorgullir i van desenvolupar una disciplina per incorporar persones que s'ajustessin a la cultura i reflectissin l'organització de qualitat que es van comprometre a crear. El mateix passa amb les promocions. Els equips d'aquest entorn van ser els responsables de seleccionar els seus propis líders. Aquest procés de selecció del grup va donar com a resultat una tutoria col·lectiva més forta i pràcticament va eliminar la promoció del camp de batalla dirigida pel director i enfonsar o nedar enfocaments tan destructius.
- Qui està pensant en la cultura ? Els valors clars, significatius i accionables no són mai més importants en una organització que durant una crisi, i els escenaris de creixement ràpid són absolutament una forma de crisi, encara que sigui una mica més atractiu que una situació de declivi ràpid. Els líders eficaços d'alt creixement entenen el poder dels valors i s'aprofiten diàriament com a punt de referència o guien llum sobre decisions clau. Comença a comprometre els valors i envieu un missatge a l'organització que són només paraules a la paret. Viu-les i el senyal diu: "Prenem els nostres valors seriosament". Utilitzeu-los en tots els aspectes de l'empresa des de la contractació fins a la presa de decisions per solucionar problemes, servir els grups d'interès i augmentar el negoci.
No hi ha res més emocionant en el món del negoci que viure en un període d'hiper-creixement. Des d'una perspectiva professional, és com agredir-se a un bronco bucking i sostenir-se per la seva estimada vida durant un viatge salvatge. Per als líders i els gerents, però, els caps divertits han de prevaler sobre els problemes de l'estratègia, el talent, les operacions i la cultura o el thrashing esdevindrà ràpidament debilitante.