En aquell moment, vaig pensar: "observeu-vos a mi mateix, vagi amb una millor història, perquè aquest segur fa que la gent sigui incòmode". Vaig fer una broma feble donant-los les gràcies per la sessió de teràpia. Posteriorment, un dels consellers delegats se'm va acudir i va dir que el grup estava tranquil perquè no estaven preparats pel nivell d'autenticitat i vulnerabilitat d'aquesta història. Aquí teniu la història i les lliçons apreses.
Com m'he acomiadat
No sempre són bones notícies quan el cap de recursos humans et crida i et convida a dinar. Vaig aprendre que la manera més dura. Quan va fer això, no tenia ni idea que m'estava acomiadant d'un treball que havia estat durant menys de 12 mesos. L'encàrrec va ser una gran promoció en els talons d'un gran canvi d'èxit en una altra unitat de negoci. Més aviat confiat en les meves pròpies capacitats, havia pres un paper arriscat en una situació desafiant. El negoci havia anat disminuint durant dos anys. Estàvem darrere de la innovació.
Havia estat una porta giratòria dels predecessors que havia durat menys de 24 mesos. Acomiadar-se del treball en 12 mesos va ser tot un registre nou! Fins aleshores, la meva carrera no era res més que estel·lar amb promocions cada dos anys, reconeixements de director general, opcions d'accions. Per descomptat, això va ser una sorpresa.
No, correcció, va ser un xoc. Per a un gran proveïdor com jo, hi va haver una gran vergonya i moltes nits sense dormir preguntant-se "a on he anat malament".
El que vaig aprendre de ser acomiadat
- Ser acomiadat construeix caràcter . He d'admetre que no és bo per a l'ego. El meu ràpid augment de les organitzacions en les que havia treballat m'ha donat molta confiança en un mateix. El que em faltava era la humilitat . Vaig pensar que era invencible i podia solucionar qualsevol problema, independentment de la complexitat o la consolidació. No importava que no tingués experiència en aquesta unitat de negoci i que la pressió s'estava produint en un canvi ràpid. Em vaig adonar que no havia estat preparat pels riscos que havia pres.
- Necessitem redefinir el lideratge . Sovint pensem que els líders com a persones estratègiques, prenen decisions, mouen les coses cap endavant. Ells van des del front, fixant una visió del que cal fer i aconseguir que els altres ho facin. El que he après és que es tracta d'una definició molt estreta de lideratge . En aquesta definició de lideratge tal vegada, equivocada, vaig sentir una gran pressió per saber-ho tot, per no mostrar cap debilitat ni incertesa sobre les respostes als problemes complexos als quals ens enfrontàvem, i admetre que estava equivocat. No vaig demanar ajuda. No vaig fer un bon treball gestionant les expectatives a causa d'un fals sentit de responsabilitat i de valentia. Crec que hem de permetre que els líders siguin vulnerables, que puguin dir que no saben quan les respostes encara no estan clares o la situació evoluciona massa ràpid. Millor servirà les nostres organitzacions i la qualitat de les decisions que fem.
- Si no us fa fallar . Ser acomiadat era una trucada de despertar molt necessària. Vaig saber que fracassar en una feina no em va fer fallar. Després d'unes setmanes d'intensa vergonya, he après que sobreviuré. La companyia m'ha ofert un canvi lateral en un altre paper. La persona que em va reemplaçar va ser parell de l'equip i vaig aprendre (amb certa dificultat) com deixar de banda el que havia passat en el passat per seguir avançant cap a un futur millor.
El meu propòsit per escrit és encoratjar a tots a parlar dels nostres fracassos. Fer això ens recorda que no som invencibles. Creix la humilitat. Ensenya als que ens envolten que l'acte de fracassar no fa que un líder sigui un fracàs. Tenia tanta por del fracàs que em va prendre una estona fins i tot per admetre que estava enmig d'això. Crea una cultura més autèntica on la gent pot discutir de manera oberta i fomentar una major creativitat i innovació .
En resum, ens recorda que tots nosaltres, tots els que som al capdavant, els que portem des del darrere, els que porten des del costat i que aquests rols no es resolen en funció de la jerarquia, sinó que són flexibles en funció de quines habilitats és més necessària en una situació i qui la té més disponible per oferir.
Al tancament, espero que tingueu temps d'examinar alguns dels vostres fracassos i, potser, compartir-los amb les persones amb qui treballeu. Va crear una gran connexió amb la gent de la sala aquell dia per a mi, i espero que ho faci per a vostè també. Després de tot, és difícil influir en la gent a menys que se senti connectat amb nosaltres.
-
Henna Inam és una conferència, autor i director executiu de Transformational Leadership Inc. El seu llibre Wired for Authenticity (maig de 2015) serveix com una pedra de toc per als líders que busquen autenticitat i adaptabilitat en un lloc de treball dinàmic i de ritme ràpid. Subscriu-te al seu bloc a www.transformleaders.tv o connecteu a @hennainam.