Podeu configurar la vostra cultura per reflectir els valors que voleu en el vostre lloc de treball
Alguns fundadors de companyies se sentin i discuteixen sobre el tipus de cultura que desitgen tenir des del primer dia. Estan centrades en la creació d'una cultura específica.
De vegades aconsegueixen això, i de vegades fracassen. Per què fracassarien si estan tan decidits a desenvolupar una cultura específica?
El Grup de Cultura Purposeful ofereix explicacions. A continuació us indiquem què heu de saber per configurar la cultura de la vostra organització.
Només els líders sèniors poden modificar la cultura de la seva organització
Joe a la comptabilitat és un gran noi que sempre és amable, amable i just, però el seu comportament no és suficient per canviar la cultura general de l'organització. Steve en el màrqueting pot actuar com un embolic , però el seu mal comportament no és suficient per aterrar a la companyia en els pitjors llocs per treballar.
Però, les conductes dels líders principals provoquen canvis en la cultura de l'organització global. Per ajudar a dirigir els líders d'alt nivell a estar més atents a la cultura i intencionadament sobre la cultura , consideri aquests consells de S. Chris Edmonds, director general del Grup de Cultura Purposeful.
"Feu que la vostra cultura sigui tan important com els resultats, els vostres valors són tan importants com la productivitat. La vostra organització ha declarat les expectatives de rendiment i treballa perquè tots responguin per aquestes expectatives.
El que la majoria de les organitzacions no tenen són expectatives sobre valors , alliberant normes que garanteixen la cooperació, el treball en equip, la validació i (si) la diversió en el treball.
"Amb les expectatives de rendiment i expectatives de valors formalment definides i acceptades, sabeu que heu explicat exactament com voleu que tothom es comporti".
Diu vostè que la cultura de la seva organització és d'obertura i honestedat, però pren grans decisions a porta tancada? Si un empleat es queixa d'alguna cosa, se n'ha elogiat per posar l'assumpte a l'atenció de l'alta direcció o ha estat rebutjat per ser un assumpte o un representant?
Moltes empreses diuen que valoren un tipus d'acció, però mai castigarían a un gerent per violar aquestes regles de cultura. Assegureu-vos que mantingueu a tothom a la vostra organització a les directrius de referència cultural . Si no els teniu a tothom, no és la vostra cultura real.
"Fes valors observables, tangibles i mesurables. Si preguntes a deu persones de la teva empresa quina integritat significa , obtindrà deu respostes diferents (potser vint). Cal definir els valors en termes de comportament. com vols que la gent es comporti.
"Potser decidiu que la integritat significa" mantinc les meves promeses " o" faig el que dic que faré ". Aquests comportaments específics deixen poc espai de maniobra per a la interpretació. Tingueu en compte que només defineix comportaments desitjables en comptes de fer declaracions com "No maldigo als meus clients". Formalitzeu només els comportaments que voleu que tots modelin ".
Les declaracions són alguna cosa difícils de fabricar si no està del tot clar sobre el que vol dir.
Moltes empreses -especialment en el món d'inici- volen divertir-se cultures. Però què vol dir això? Vol dir que practiques esports o teniu baralles d'aigua al migdia?
Si no podeu definir què significa una cultura divertida, no podeu fer-ne complir i mesurar-la. Aquest és un pas crític que triga molt de temps, però no ho ometeu o mai no formareu la cultura que voleu.
"Viu els vostres comportament valuosos en totes les interaccions. Només dir-li a la gent com voleu que es comportin no vol dir que començaran a actuar immediatament d'aquesta manera. Els líders han de ser models de comportaments valorats desitjats .
"Com els líders adopten, modelen i entrenen aquestes conductes valorades és com els membres de l'equip (o no) els abastaran). Els conductors de modelatge són poderosos i han de validar els comportaments desitjats de modelar els altres i redirigir a persones que no estan modelant els comportaments desitjats. . "
Viure els valors establerts també pot significar prendre decisions difícils. Si el vostre valor declarat és correcte, i la vostra afirmació és "Tracto a tothom per igual", heu de disparar l'assetjament de l'oficina, fins i tot si aporta les majors vendes i grans quantitats de diners. Això pot semblar dolorós fins al final, però els vostres empleats no prenen seriosament la vostra cultura si no preneu decisions en línia amb els valors.
"Tingueu a tothom rendició de comptes per viure els vostres comportament valuosos, diàriament. No tolereu el comportament dolent ja que, al igual que complir amb les expectatives de rendiment, mereix recompensa i reconeixement, també hauríeu de modelar els comportaments valorats desitjats.
"I, igual que les expectatives d'execució que falten mereixen la redirecció i l'entrenament , també no hauríem de modelar els comportaments vàlids desitjats. Al mantenir les persones responsables tant del rendiment com dels valors, augmenta la freqüència del rendiment desitjat i els valors desitjats".
Aquest és el pas més crític. No es pot deixar que un valor es llisqui perquè és un moment decisiu o un gran client que no es pot permetre perdre. Si ho feu, els vostres valors reals són diferents dels valors establerts i la vostra cultura real no és el que s'imprimeix a la placa a la vostra habitació de descans.
Com a líder, la persona més important per mantenir aquest estàndard és tu mateix. No es poden fer excepcions per al lideratge o per als grans intèrprets. És valor de l'empresa o no ho és.
Mantenir les persones responsables cada dia farà un món diferent de com la cultura de la vostra empresa creix i es converteix en un entorn de treball positiu. Amb un entorn de treball positiu, també veureu millorar l'acompliment dels empleats i farà que el vostre lloc de treball sigui una destinació més atractiva per als empleats de gran qualitat .