Sapigueu per què les organitzacions sol·liciten comentaris de rendiment dels companys de feina?
Els empleats comparteixen les dades amb el seu gerent en moltes d'aquestes organitzacions. A continuació, l'empleat i el gerent treballen conjuntament com a equip per elaborar un pla de desenvolupament professional que beneficiï l'empleat i l'organització.
Altres organitzacions utilitzen retroalimentació múltiple o entre iguals com un component del procés de valoració del rendiment. En aquests casos, les respostes dels companys de feina influeixen en les qualificacions que reben els empleats. En organitzacions amb un procés com aquest, els companys de feina es preocupen per dir-ho perquè saben que les seves qualificacions influiran en el sou del col·lectiu.
Gestionar comentaris en entorns orientats a equips
El meu biaix sobre els comentaris de 360 graus és que les organitzacions necessiten per primera vegada desenvolupar un sistema de gestió del rendiment . A mesura que la vostra organització es fa més còmoda i integra plenament aquest sistema de gestió global del rendiment, podeu introduir efectivament comentaris de 360 graus com a part del vostre sistema global.
En les organitzacions més orientades cap a l'equip d'avui, els comentaris de 360 graus tenen valor per a totes les persones de l'organització. Tradicionalment i històricament, era una eina que s'utilitza per donar als executius i, posteriorment, als administradors, els comentaris, però això ha canviat.
Tots els empleats es beneficien dels comentaris si el procés està ben administrat i té estructura. En un sistema estructurat, els companys de feina i el cap responen preguntes específiques sobre el rendiment de l'individu. Les preguntes poden tenir classificacions com ara puntuar l'habilitat de l'individu en aquesta àrea en una escala de 1-5 amb 5 que representa el millor.
Normalment, també trobareu algunes preguntes obertes. D'aquesta manera, els participants tenen la possibilitat d'expressar quines preguntes no cobreixen adequadament. Un sistema gratuït per a tothom que digui res, sense estructura, pot donar lloc a massa informació massa difícil de processar.
El gerent, que sovint és la persona que comparteix els comentaris amb l'empleat, ha de passar hores incalculables a través de comentaris a llarg termini. Això fa que els directius no els agradi el sistema de comentaris de 360 graus, i això és una pèrdua per a totes les parts.
Participació en el procés
Vaig participar en un procés de comentaris de 360 graus a mitjans de la dècada de 1980 a General Motors. Mirant enrere, va ser un procés prou obert, tot i que només es va orientar al desenvolupament de la gestió . Els membres del personal van proporcionar comentaris anònims sobre les habilitats i l'estil de gestió del seu gerent a un consultor de desenvolupament d'organització.
Els resultats dels comentaris de 360 graus van ser compilats i lliurats al seu administrador. Després, els directius van compartir els resultats dels seus comentaris de 360 graus amb el seu personal. Després es van reunir amb els seus equips en una reunió de grup facilitada per dissenyar plans d'acció per avançar cap a l'estil directiu del gerent i el rendiment de la seva oficina.
El procés va ser còmode i eficaç, especialment perquè va ser dirigit pels facilitadors professionals.
Preocupació per l'impacte
En treballar amb les organitzacions, una de les grans pors que la gent té sobre la retroalimentació de 360 graus és que un grup de persones anònimes determinarà els seus augments, promocions i posicions. Si aquest és el procés, és clar, els resultats són poc fiables.
La gent vol donar comentaris, però en la seva major part, els companys de feina no volen la responsabilitat de les coses dolentes que succeeixin als seus companys.
Sóc un gran defensor de la introducció de comentaris de 360 graus com a eina de desenvolupament per a les persones. No sóc partidari dels comentaris que tenen un impacte sobre la indemnització .
En un entorn de desenvolupament de rendiment, la qüestió de si els comentaris de 360 graus han d'afectar la valoració del rendiment esdevé irrellevant. La valoració del rendiment s'ha transformat en el procés de planificació del desenvolupament del rendiment que utilitza aquesta eina de desenvolupament de rendiment .
Els mesuraments utilitzats per determinar la indemnització en aquest sistema inclouen assolir objectius mesurables, assistència i contribució. Els comentaris de 360 graus s'utilitzen per al desenvolupament dels empleats.
Realitzat amb efectivitat, la gent comença a confiar que els objectius del procés de retroalimentació de 360 graus són veritablement de desenvolupament. En conseqüència, els empleats es fan més còmodes aportant retroalimentos legítims i útils.