1. Una persona clau ha sortit . Això deixa un buit i una oportunitat per qüestionar l'estructura existent.
Això contrasta amb el que diuen els llibres de text de gestió, els gràfics de les organitzacions solen estar construïts al voltant de les persones, no les "posicions". Quan una persona clau surt, la posició ha de romandre.
2. Hi ha problemes. Aquests inclouen ineficiència, desajustos de talent , rols de subjecció, desequilibris de càrrega de treball i altres problemes operatius. El treball no es fa o no es fa bé.
3. Es requereix per aprofitar una nova oportunitat. An exemple seria un nou mercat, producte o servei i la vostra estructura actual no estava dissenyada per donar suport als vostres nous objectius empresarials.
Si bé són bones raons, és important considerar la reorganització com una alternativa possible. Sovint hi ha moltes maneres menys perjudicials d'aconseguir els mateixos objectius.
Qui hauria d'estar involucrat en la reorganització?
Si només el líder del departament està involucrat, hi ha una oportunitat perduda per obtenir ingressos crítics i buy-in.
D'altra banda, si tot està involucrat, la transformació pot ser massa lenta i s'interromp els interessos d'autoservei. La millor opció és trobar un camp intermedi format per un líder i un petit equip d'assessors de confiança. Aquests solen ser els individus que tenen prou confiança en la seva posició amb la nova empresa per deixar de banda els seus propis interessos.
El procés de canvi organitzatiu
Tot i que no hi ha cap ciència perfecta sobre com es desenvolupa la reorganització, aquí teniu alguns indicadors:
1. Comença amb una estratègia. És fonamental saber on va l'organització o equip. Per exemple, què és important, què no, i quins són els objectius específics? Tot i que això sembla obvi, és un pas sovint passat per alt. Si lluites amb l'estratègia, apreneu a crear-ne una abans de reestructurar el gràfic organitzatiu. Recordeu que l'estructura segueix sempre l'estratègia.
2. Desenvolupeu els vostres criteris. Indiqui els problemes que intenteu resoldre i les oportunitats que cerqueu. A continuació, calculeu cada una d'alta, mitjana o baixa segons la prioritat. Això es converteix en el criteri que utilitzarà per avaluar les alternatives de disseny i per mesurar el vostre èxit.
3. Desenvolupar i avaluar alternatives de disseny. Molts equips s'enamoren d'una idea i passen tot el temps intentant justificar la idea o perfeccionar-la. En lloc d'això, feu entre tres i quatre idees i classifiqueu-les en contra dels vostres criteris. Recordeu que cap opció mai no és perfecta. Sempre hi ha compensacions i riscos. Simplement seleccioneu el millor i proporcioneu un pla d'acció per mitigar els riscos.
4. Prova el disseny final amb escenaris.
Passeu-vos temps a provar el disseny discutint com funcionarien diversos processos empresarials dins de la nova estructura.
Aquestes discussions de "què passa si" ajuden a ajustar l'estructura i clarificar els rols.
El que canvia el lideratge
Abans de patir qualsevol canvi, heu de fer la vostra tasca i un bon lloc per començar és revisar els "deu models per al canvi principal".
El valor de la comunicació i la participació de l'equip.
La comunicació no és un anunci d'un sol sentit sobre el canvi, ni res més. Els interessats, inclosos els empleats, tenen més probabilitats d'embarcar si no només comparteixen el "què" i "per què", sinó que expliquen les alternatives que no van tenir en compte i per què. Deixeu que els grups d'interès saben que s'adonen que no hi ha una opció perfecta i que reconeixin els possibles desavantatges del vostre pla. Aquest tipus de candor, diàleg obert i autenticitat es milloren millor que intentar "vendre" les teves idees perquè el canvi sigui la solució perfecta. Si tracta a persones com a adults intel·ligents, el respecte que mostra es tornarà dues vegades juntament amb el suport de l'interessat.
No esperis que la gent entengui o compreu-ho immediatament, és probable que no ho hàgiu fet al principi (vegeu "efecte marató").
Un cop hagueu comunicat amb les persones necessàries, no dubteu a demanar-vos la vostra ajuda. La naturalesa humana és que les persones admetin el que han ajudat a crear i, si bé el vostre equip no ha tingut l'oportunitat de crear la nova estructura organitzativa, poden tenir un paper important en la implementació de la nova estructura. Aquesta és una altra oportunitat per obtenir informació valuosa per ajustar la nova estructura.
Les reorganitzacions són sempre disruptives i plenes de reptes i riscos. Mai no s'han de prendre a la lleugera, i sempre han de tenir una vida útil d'almenys cinc anys. Si segueix aquestes directrius, tindrà millors possibilitats d'assolir els seus objectius i minimitzar la disrupció i l'ansietat.