Ajudeu els vostres empleats a prendre possessió del canvi

Pocs directius rebutgen la idea que la necessitat d' adaptar-se a les condicions canviants del mercat és essencial per a la supervivència i l'èxit. Per què llavors moltes empreses lluiten amb el procés d'adaptació?

Descodificant el fracàs del misteri de la vostra empresa

A mesura que passen els misteris, aquest no és massa difícil de resoldre -almenys en paper. Gairebé tot sobre com gestionem els nostres negocis se centra en optimitzar l'eficiència simplificant els processos, minimitzant els costos i fent més del que funciona a un cost en declivi a l'hora de maximitzar els beneficis.

Convidem el nostre pensament organitzatiu i el nostre lideratge i pràctiques directives per comercialitzar, vendre i donar suport a més del que fem o fem. Les nostres inversions i les nostres millores són de caràcter lineal i recolzen el tema de fer més del que funciona en costos progressius menors.

Una revisió ràpida de les línies de desenvolupament de productes i projectes de la majoria de les empreses il·lustra aquest principi en el treball. La majoria dels projectes aprovats estan centrats en l'ampliació de les ofertes existents afegint noves característiques o la mida o el factor de forma lleugerament ajustables. En lloc d'observar inversions discontínues en mercats nous o emergents per afavorir el creixement futur, col · locem totes les nostres apostes aquí i ara.

Penseu en el mercat de telèfons intel·ligents cada vegada més madur, on les noves introduccions de productes es troben cada vegada més amb una bogeria i la lluita dels proveïdors per aconseguir guanys de vendes d'aquestes actualitzacions, molt lluny de la estampida per actualitzar les versions anteriors de les seves ofertes.

7 Raons per les quals la pressió social per "no canviar mai" és forta

Mentre estem ocupats perseguint eficiències per reduir costos i ajustar les nostres ofertes populars que busquen guanys incrementals en vendes, la manca d'adaptació té arrels més profundes en les nostres cultures organitzatives i en nosaltres mateixos.

1. Les nostres cultures organitzatives es desenvolupen al llarg del temps per reflectir els valors, personalitats i prioritats de les persones que participen en la construcció, creixement i suport de l'empresa.

1. Un inici és sovint un reflex directe del que és important per a l'equip fundador. Aquesta visió de les prioritats de la signatura roman molt llarga després de la fase d'inici, passant per la reflexió sobre noves formes i els diferents mercats i enfocaments. Les pràctiques i els pensaments llargs obsolets es codifiquen com "El camí de la nostra empresa", que requereix que se segueixi com una recepta.
2. Les pressions de fer les coses seguint la recepta de l'empresa i la resistència humana al canvi naturalment suprimeixen la necessitat de buscar o fer coses que puguin entrar en conflicte amb aquestes visions ideològiques de l'organització. La inversió en activitats diferents o diferents és contrària a allò que les persones de l'empresa expressen un gran orgull en el seu treball diari.
3. Un compromís ferotge per atendre els clients amb els coneixements i les ofertes que la firma és experta en oferir als discos un flux interminable de millores lineals als processos i les ofertes.
4. Es dóna una lògica dominant que troba directius i líders que engloben problemes i oportunitats basats en les seves experiències col·lectives al llarg del temps. En una cultura sòlida amb empleats de llarga durada, tot el enquadrament té lloc a través de la lent del passat de l'empresa.
5. Com a éssers humans, estem connectats per veure el canvi com a desfavorable, sobretot quan l'estatus actual és còmode i discutiblement reeixit. No busquem voluntàriament l'oportunitat de dissuadir els processos i els enfocaments que encara estan funcionant i això és fonamentalment el que hem de fer. Acabem lluitant contra la naturalesa humana i la natura guanya cada vegada.

1. Els esforços per perseguir un canvi discontinu estan bloquejats o congelats, ja sigui passivament o activament. L'estratègia es converteix en un exercici que justifica més d'un esforç d'inversió igual o nou en nous àmbits o amb noves tecnologies perquè els diferents clients estiguin fracassats de recursos.

El funcionament de la signatura passa d'un cicle virtuós, basat en els èxits del passat i el que funciona amb un cicle viciós d'activitats repetitives que ja no treballen en un món on tot ha canviat. Kodak, el gran gegant de la pel·lícula, va inventar la càmera digital, però en última instància es va perdre perquè la seva cultura i la seva vella forma de pensar no van reconèixer les noves normes digitals.

8 idees per ajudar als empleats de la vostra empresa a canviar de suport:

Com es descriu a dalt, les forces organitzatives, culturals i personals que resisteixen el canvi són fortes.

Superar el tir gravitacional del present és un repte de lideratge significatiu .

Aquí hi ha 8 idees per ajudar els directius i alts líders a superar aquesta resistència:

1. Guanyar el suport a la necessitat de canviar és una activitat de lideratge de contacte complet. Reconeixeu que promocionar i obtenir assistència per a la cerca activa de "nous" és una tasca profundament difícil que no es pot aconseguir fent servir el tema. Aquest treball es converteix en una de les funcions bàsiques dels directius i líders d'una empresa . Ha de transcendir només la suausió moral i el diàleg verbal i estendre les estratègies clau i els objectius mesurables. Els líders han d'articular la necessitat, així com ensenyar, modelar i reforçar els comportaments necessaris.
2. Eviteu l'error clàssic d'insultar o trivialitzar el passat. Sovint, les paraules al voltant del so canvien i se senten com una bofetada davant la història de l'empresa, alienant els que van participar a crear els èxits del passat. En canvi, s'ha de celebrar la història, sobretot com a prova que l'empresa va poder superar els obstacles i resoldre problemes. Reconeixent l'esperit i la creativitat que van generar èxits passats és essencial per a la construcció del futur. Lloeu el passat però eduqueu sobre la necessitat d'utilitzar les eines de canvi per construir aquestes victòries.
3. Feu de l'exploració i identificació de noves oportunitats una prioritat visible. Els líders d'una empresa tenen la tasca de portar la recerca de nous i diferents de la vida no només a través d'un reforç verbal constant, sinó a través d'accions i recompenses. Des del finançament de noves idees per a l'exploració fins a la celebració de les lliçons apreses amb experiments fallits i la celebració de noves victòries de grans formes, és fonamental un reforçament constant i coherent de la necessitat de canviar.
4. Construeix una màquina del temps. Tot i que és poc probable que puguis reescriure les regles de la física com les coneixem, és imprescindible que les teves persones i les teves inversions tinguin en compte múltiples horitzons horaris. Utilitzeu el model Horitzons, on els plans i activitats es divideixen en marcs de temps que fan referència a l'any següent, els pròxims d'un a tres anys i més enllà de tres anys (horitzons 1,2 i 3 respectivament). Reconeixeu que les inversions es ponderaran a l'horitzó 1, però que haureu de tenir un percentatge material d'esforços que contempli noves activitats als dos horitzons 2 i 3.
5. Feu l'exploració externa dels negocis de tots els empleats. En les empreses que lluiten per adaptar-se, sovint observo que el treball d'exploració externa i desenvolupament d'idees noves es limita a unes poques posicions amb el terme "estratègic" en els seus títols. Aquest enfocament més antic i restrictiu ja no es troba en un món on tots tenen accés a grans volums de dades en temps real. En lloc de suprimir idees i aportacions, trobar formes d'involucrar i involucrar a tots en la recerca de noves idees i oportunitats. Dibuixeu les eines de les xarxes socials internes i aprengui i apliqueu el concepte de crowdsourcing al desenvolupament de la idea.
6. Conegui els enllaços de la cadena d'èxit. Les claus de l'èxit amb aquest treball d'aprenentatge dels empleats inclouen comissariat i fer visibles les moltes idees que es generen i facilitant un procés de "idees a accions". Les accions requereixen inversió i paciència, i la majoria de les empreses són massa ràpides per assignar una inversió lluny de les iniciatives 2 i 3 d'horitzó per assolir els reptes a curt termini. Sense suport per a aquests processos, les iniciatives morirà per la pèrdua d'interès. I recordeu que sense un sòlid canal d'horitzó 2 i 3 iniciatives, l'èxit futur està en perill.
7. Aprofitar noves idees i enfocaments com a oportunitats de creixement per als empleats. Tot i que sovint necessitem contractar nous conjunts d'habilitats per triomfar amb diferents tecnologies o enfocaments empresarials, assegureu-vos de trobar oportunitats perquè els empleats legats i disposats puguin participar com a part del seu propi creixement i desenvolupament . No totes les persones són o han de ser elegibles, però moltes persones curioses i aptes tindran l'oportunitat de reinventar-se com a part del procés de reinventar l'empresa.
8. Utilitzeu èxits per alimentar els incendis del canvi. Des de la celebració de petites i grans victòries a la creació de convencions per capturar i ensenyar les lliçons apreses a la recerca del canvi, aquest treball ha de formar part de la rutina operativa de l'empresa. No preocupeu els resultats a curt termini amb activitats de l'horitzó 1. Crear visibilitat per a l'horitzó 2 i 3 a través de quadres de comandament acuradament dissenyats que reflecteixin les mesures adequades per a futures iniciatives.

La línia inferior:

Ignorar la necessitat de canviar o simplement reconèixer el desafiament sense suportar-ho de manera activa fa que la despesa d'una empresa passi al llarg del temps. Tots nosaltres hem de convertir en viatgers del temps, treballar aquí i ara, ajudant a la creació del futur. És hora d'ensenyar als nostres empleats que temre que el canvi sigui irracional quan el que realment hauríem de temer és evitar la necessitat de canviar.