A la recerca de l'excel·lència en la gestió

L'excel·lència en la gestió és la recerca profunda, conductora i constant de la grandesa en un negoci. És un estat d'aspiració d'estar sempre una mica més enllà de l'estat actual de la pràctica de gestió que proporciona combustible per a l'aprenentatge, l'adaptació i el creixement.

També és una frase com moltes de les empreses que desafia una definició fàcil o una descripció concisa. Demaneu a deu executius que defineixin el lideratge o l'estratègia i us garantim un fascinant conjunt de respostes diferents.

Demaneu a aquest mateix grup que descrigui quina és l'excel·lència en la gestió i que estigui preparat per a algunes perspectives llargues. El propòsit d'aquest article és posar una mica de substància sobre la idea d'excel·lència en la gestió i, potser, adquirir nous devots a aquesta noble persecució.

Inspiració per la recerca de l'excel·lència en la gestió:

Com a estudiant de MBA als anys vuitanta, era impossible evitar el llibre que pràcticament va definir la categoria de llibres d'empresa "In Search of Excellence", de Thomas J. Peters i Robert H. Waterman, Jr. Aquests dos consultors de McKinsey es van proposar definir i descriure les característiques que han fet que algunes empreses siguin excel·lents, mentre que els seus companys languidecien amb la mediocritat.

En el procés, van llançar una recerca incessant de pensadors, professionals i acadèmics de gestió en la recerca de com desxifrar la fórmula per a la grandesa empresarial sostinguda. El seu ús del marc McKinsey 7-S: estructura, sistemes, estil, personal, habilitats, estratègia i valors compartits, era un assumpte habitual en els nostres cursos de gestió avançats.

El treball de l'investigador Jim Collins es va sumar a la discussió amb els llibres "Construït a l'últim" i "Ben al gran". Ambdues obres van ampliar la discussió iniciada per Peters i Waterman, aplicant nous ulls i noves investigacions sobre per què van mantenir algunes empreses un rendiment superior mentre que les empreses de comparació (competidors) van lluitar.

Es van plantejar noves idees i la propera generació d'estudiants i pràctics de MBA van abordar el treball de Collins per descodificar la fórmula de la grandesa.

Jim Collins continua la seva investigació en aquest món avui, basant-se en els seus descobriments i teories anteriors. I l'equip de McKinsey va ampliar l'estudi del que permet l'èxit en els negocis amb el concepte de salut organitzativa presentat a: "Més enllà de l'acompliment: com organitzacions grans creen l'avantatge competitiu final".

Els estudis són més grans i les tècniques de recerca, sens dubte, més rigoroses que els anteriors intents, i alguns (autors més enllà de l'acompliment) arriben a suggerir una relació causal entre determinats comportaments i un rendiment superior. Tot i que els resultats són encoratjadors, encara no són una guia per al gerent o executius sèniors que s'esforcen per promoure l'excel·lència en les seves empreses. Ells apunten en una direcció, però no ofereixen detalls sobre els comportaments de gestió necessaris per seguir i apropar-se a un estat d'excel·lència.

El següent és el meu intent d'ajudar els gestors a apropar-se a una visió unificadora dels comportaments que componen aquesta idea d'excel·lència en la gestió. L'entrada és molt predisposada en funció de la meva existència d'exposicions, i sens dubte no estic tractant de suggerir rigor estadístic.

Tanmateix, estic suggerint que el rigor obtingut de l'experiència en més de tres dècades d'estudiar i esforçar-se per aconseguir un excel·lent estat de gestió en les meves pròpies empreses ofereix municions i idees per a directius a tot arreu.

11 Característiques de l'excel·lència en la gestió en acció:

1. L'excel·lència en la gestió comença amb valors . Les persones de la signatura mostren un fort compromís amb els valors compartits i l'exposició d'aquests valors en activitats quotidianes grans i petites. Des de la selecció i desenvolupament del talent fins a programes, polítiques i decisions clau, els valors sempre es mostren. Els valors són autocontrolats, i els que finalment no comparteixen els valors són votats fora de l'illa.
2. L'aprenentatge i la millora contínua impulsen el treball diari. Els processos i enfocaments d'aprenentatge i refinació són el que la gent fa cada dia. I la innovació no és un programa, sinó un creixement del comportament més potent de l'empresa: l'aprenentatge a través de l'experimentació.

1. Un debat sòlid condueix a accions unificades . No hi ha punxons a les discussions professionals, però brutalment clares sobre la direcció i les inversions. Juntament amb una cultura que afavoreix el debat, demana decisions ràpides, basades en els fets o millors judicis per moure idees a l'acció i iniciar el procés d'aprenentatge. Una vegada que es pren una decisió, és la decisió de tothom.
2. L'estratègia és negoci de tots . I tothom està involucrat en l'estratègia . Els col·legues de primera línia i orientats cap al client proporcionen perspectives sobre la realitat. Els individus a tots els nivells treballen per decidir la direcció i l'execució en iniciatives estratègiques s'absorbe immediatament a la rutina operativa i al cicle d'aprenentatge de l'organització. Tota persona de l'empresa entén l'estratègia i ajuda a donar suport a la seva evolució en curs.
3. Es requereix viatge per hora. Una empresa que exhibeix excel·lència en la gestió opera en dos horitzons: l'aquí i ara, i un futur llunyà, on tot el que una vegada treballat és probable que ja no sigui rellevant. Els dos horitzons temporals formen part del procés de planificació i no es sacrificen per l'altre.
4. El camp de vista alterna entre l'escena immediata i les indústries i tecnologies llunyanes. En el nostre món de volatilitat, l'empresa que mostra l'excel·lència en la gestió manté una visió íntima dels clients i les forces que influeixen en la indústria, al mateix temps que supervisa mercats i tecnologies distants per a amenaces i oportunitats.
5. La vida en aquesta organització és una frase verbal. Per a l'observador exterior, l'empresa i els empleats es troben en moviment perpetu, refinat i millorant, tot experimentant i innovant. La cultura de l'empresa avorreix o es manté en marxa. Com a resultat, s'accepta i s'espera que la firma funcioni en mode de reinvenció perpètua.
6. No es permeten serveis de llavis per al desenvolupament dels empleats. Tots els membres de l'empresa recolzen el desenvolupament com a líder i seguidor. Des de la part superior de l'organització fins a les primeres línies, la participació en noves i diferents oportunitats forma part del que significa ser part d'aquesta oportunitat.
7. Les funcions existeixen per recolzar l'empresa i l'estratègia, no ells mateixos. Hi ha experts en diverses disciplines, però el seu informe-a la rendició de comptes és l'empresa, no la funció. El mateix passa amb les infraestructures i sistemes.
8. Els resultats financers es consideren resultats importants de les accions col·lectives de l'empresa. No són ni l'objectiu final ni el menyspreu que no són importants. Hi ha un equilibri al voltant de la vista dels números.
9. La recerca de la grandesa és la salsa secreta que impulsa tots els participants. Poques forces són més poderoses que un grup d'individus que creuen que estan contribuint a la creació d'alguna cosa gran.

La línia inferior

Les característiques anteriors són generalitzacions de conjunts de comportaments idealizats. Els comportaments inherents a aquestes conductes són la creença que els líders superiors de la firma es comprometen a formar i emmarcar un entorn on aquest estil de treball i compromís sorgeix i floreix.

Els comportaments defineixen una nova descripció del treball per als líders i un nou camp de mesura per a l'eficàcia del lideratge. I si bé els cínics podrien destituir aquests comportaments tan idealistes i poc pràctics i una empresa que mostrava les característiques de l'excel·lència de gestió com implausibles, si captures els cors i les ments d'un grup de persones, podeu aconseguir qualsevol cosa. Ara, el repte és una vegada que es realitza l'excel·lència, com es manté?