Els administradors intel·ligents aprenen ràpidament a aprofitar l'experiència dels membres de l'equip per crear el rendiment de l'equip i el grup i donar suport al desenvolupament individual.
En altres paraules, els administradors intel·ligents aprenen a deixar de ser experts en tots els temes i desenvolupar nous experts en els seus equips.
El que tens aquí no es reduirà cap a endavant
Per a molts gerents de primera vegada acostumats a servir com a experts en els seus rols com a contribuents individuals, deixar de banda aquesta part del seu lloc de treball és difícil. Les persones que són altament competents en els seus llocs de treball, naturalment, associen la seva aclaració tècnica o especialitzada amb el seu èxit: es converteix en part de la seva identitat professional i personal.
El que no reconeix és que les regles de supervivència i d'èxit han canviat, amb menys èmfasi en el seu coneixement especialitzat i més posades en la seva capacitat de lliurar resultats empresarials a través d'altres. La manca de comprensió i adaptació a aquesta nova realitat crea una gran varietat de problemes per al gerent i els membres de l'equip.
Quan el gerent actua com a expert, apareixen fraccions d'estrès
El gerent que insisteix a mantenir el paper d'expert afegeix estrès al seu equip de diverses maneres.
Alguns dels més comuns inclouen:
- Els membres de l'equip perceben que la seva experiència tècnica està devaluada per la insistència del director en proporcionar totes les respostes o sempre amb la resposta final.
- En lloc de crear un ambient semblant a un equip, el director com a expert reforça un entorn jeràrquic.
- Els individus creixen ressentits al llarg del temps, ja que reconeixen que les seves idees i opinions no compten. Aquest ressentiment es manifesta com a comportament agressiu o, el que el gerent interpreta com a actituds pobres.
- La iniciativa personal s'esvaeix a mesura que els membres de l'equip s'acostumen al gerent aportant totes les respostes.
- El rendiment general pateix quan l'ambient de treball del grup es torna agre i com el gerent es converteix cada cop en un coll d'ampolla, amb membres de l'equip esperant que opineu sobre cada tema.
Quan els nous directius han de banyar o nedar
La transició del contribuent individual a l'administrador és un repte. La taxa d'abandonament o moderació dels gestors per primera vegada és inacceptablement elevada en moltes empreses, ja que hi ha poca formació avançada i fins i tot menys entrenament post-promoció. Molts directius es deixen d'enfonsar o nedar amb les seves noves funcions. Quan s'enfronten a un alt grau d'ambigüitat sobre el seu nou paper, de forma natural es tornen al que ha funcionat històricament: la seva capacitat de navegar per problemes difícils aprofitant el seu coneixement especialitzat.
Si us trobeu viure a través d'un escenari similar, aquí teniu sis idees per ajudar a facilitar la transició d'experts a directius sense introduir les fractures de l'estrès descrites anteriorment.
Sis idees per ajudar-vos a la transició d'experts sols a un gestor eficaç
- Repensar la teva missió. Com a administrador, la nova missió és crear un entorn de treball amb el vostre equip que els encoratja a fer el seu millor treball. La vostra experiència tècnica mai no és el punt focal. Permetre als membres del vostre equip desenvolupar i mostrar la seva experiència es converteix en el cor de la vostra missió.
- Centreu-vos en el conreu de la confiança . Constantment afirmant que la vostra experiència tècnica lluita contra el procés de construcció de la confiança. Al seu lloc, feu preguntes i animi els individus a oferir i seguir les seves idees. La vostra voluntat de deixar-los experimentar i fins i tot ensopegar brinda la vostra confiança i suport.
- Ensenyeu Hi ha una diferència entre cooptar el treball dels membres del vostre equip subministrant respostes o idees contramancipals i ensenyant-los el que coneixeu. Els directius que imparteixen, sobretot en els nivells de primera línia, estan recolzant el desenvolupament dels seus membres d'un equip de forma convincent.
- Resistiu al vostre instint per respondre i, en canvi, feu una pregunta senzilla . La pregunta més important que un gerent pot implementar diàriament quan els membres de l'equip es dirigeixen a l'orientació és: "No estic segur. Què creieu que hauria de fer? "El vostre instint és per descomptat respondre la consulta inicial basada en els vostres coneixements tècnics. En molts casos, la resposta pot ser dolorosa per a vosaltres. No obstant això, el vostre millor curs d'acció és suprimir la necessitat d'oferir una resposta i demanar-ne les idees. En fer això, estimuleu el pensament crític i mostreu que confia en que la gent pensi i actuï per si mateixos.
- Promou l'equip i l'aprenentatge individual . Una part clau de tenir èxit en la seva missió de crear un entorn de treball que afavoreixi el creixement i el rendiment és modelar els comportaments essencials per aprendre. Invertiu als membres del vostre equip quan sigui possible. Envieu-los a entrenaments tècnics o temàtics. Donar-los temps per assistir a seminaris educatius o seminaris web. Construeix una biblioteca de recursos d'equip. Anímelos a ensenyar-los al grup el que aprenen dels seus esforços.
- Utilitzeu comentaris positius per reforçar la iniciativa individual i d'equip . A més de les accions anteriors, és essencial que vostè ofereixi comentaris positius a individus o grups que mostrin iniciatives i abordin els problemes difícils en el lloc de treball. Feu que els vostres comentaris siguin valuosos especificant els comportaments positius i l'impacte que tenien en els resultats. Esbandida i repeteix diàriament.
La línia inferior
L'èxit com a gestor és menys pel que fa a la seva acústica tècnica i sobre la vostra capacitat per treure el millor d'altres. L'experiència que us va servir tan bé en el passat ara ha de recolzar-se en noves habilitats orientades a donar suport i desenvolupar-ne d'altres. Comenceu replantejant la vostra missió professional i després concentreu-vos en el cultiu d'una nova capa d'habilitats que donarà suport al vostre creixement com a directiu i líder.