En el passat, el lideratge de dalt a baix era una forma de vida i el líder sempre fixava els objectius. Avui dia, el lideratge és més d'una associació que una relació superior-subordinada.
Per tant, l'establiment d'objectius efectius és un esforç de col·laboració. Si estableix objectius sense implicar els seus empleats, la gent se senti fora del procés i no obtindrà la passió i la compra que necessiteu.
Al revés, hi ha algunes organitzacions que deixen la configuració de l'objectiu completament als empleats. Si bé aquesta inversió pot ser còmoda per als empleats, es tradueix que persones que treballen en projectes separats no s'alineen amb els objectius generals de l'organització. O, els empleats només poden centrar-se en les habilitats existents. Com a resultat, l'organització i l'empleat no aconsegueixen créixer.
Per aconseguir els millors resultats i la màxima satisfacció, els líders i els informes directes han de treballar conjuntament per establir objectius alineats amb els objectius de l'organització. I, d'alguna manera, es pot oferir un cert grau de desafiament als empleats.
Al clàssic The New One Minute Manager , els líders aprenen com poden aconseguir els resultats i la satisfacció amb l'establiment d'objectius d'un minut.
Col·labora: en lloc d'establir objectius per als vostres informes directes, escolteu la vostra entrada i feu-la treballar junts amb ells per desenvolupar objectius clars i específics. Assegureu-vos que ambdues entenguin les responsabilitats de l'informe directe i què seran responsables. En moltes organitzacions, quan pregunteu a la gent què fan i després pregunteu al seu cap, sovint rep dues respostes diferents.
Una comunicació clara pot evitar aquest error.
Límit: no estableixi massa objectius. Les persones amb massa objectius poden perdre el control del que és important i dedicar el temps als objectius més fàcils, no als objectius d'alta prioritat. Tingueu en compte la regla 80/20 que estableix que el 80% dels resultats més importants haurien de ser del 20% dels objectius fixats. Per tant, només haureu d'establir metes en un 20% que tingui com a objectiu àrees clau de responsabilitat que equivalen a tres a cinc objectius.
Escrigui-ho: després que vostè i el seu informe directe coincideixin amb els objectius més importants , tingui l'informe directe per anotar cada objectiu, el que cal fer específicament i el termini. Manteniu-lo senzill en un o els paràgrafs, de manera que l'objectiu es pugui llegir i revisar en un minut.
Un dels beneficis d'aconseguir objectius concrets i ben definits és que en les converses de seguiment es pot centrar en les tasques, no en la persona. D'aquesta manera, s'evita la desmoralització de les converses en què es dóna comentaris, com ara: "No esteu realitzant bé". En canvi, podeu discutir el fet que no s'ha aconseguit un objectiu específic. Junts, vostè i el seu subordinat poden debatre el que pot fer per completar el projecte.
Revisió: assegureu-vos que l'informe directe miri els seus objectius diàriament per tal que es mantinguin centrats en allò que és important.
Si passen temps en activitats que no estan relacionades amb els seus objectius, els animem a ajustar el que fan i tornen a centrar-se. Assegureu-vos de consultar de nou l'informe directe a intervals regulars per veure com progressen els seus objectius i reconèixer el seu progrés.
Treballar de manera col·laborativa en els objectius té el benefici afegit de millorar la relació entre vostè i el vostre informe directe. La gent es fa més apassionada i compromesa quan sent que el seu cap està invertit en el seu èxit. I no et sorprengueu de fer-vos més apassionat i compromès .
Una revisió d'ajust de l'objectiu mínim
- Planifica els objectius junts i els descriu breument i clarament. Mostra a la gent quins bons resultats es veuen
- Feu que la gent escrigui cadascun dels seus objectius, inclosos els terminis
- Demana als subordinats que revisin els seus objectius més importants cada dia, que haurien de trigar només uns minuts
- Anima a les persones a prendre un minut per veure què estan treballant i si coincideixen amb els seus objectius clau
- Si un informe directe no està en sincronització amb els objectius clau, convida-los a tornar a pensar en la seva activitat diària
Ken Blanchard, PhD és un dels experts de lideratge més influents del món. Ha estat coautor de 60 llibres, incloent Raving Fans i Gung Ho! (amb Sheldon Bowles). Les seves obres innovadores s'han traduït a més de 40 idiomes i les vendes combinades suposen més de 21 milions de còpies. El 2005 va ser incorporat al Saló de la Fama d'Amazon com un dels 25 millors autors venedors de tots els temps. El guanyador de nombrosos premis i honors de lideratge, és cofundador amb la seva dona, Margie, de The Ken Blanchard Companies ® , una empresa internacional líder en formació i consultoria.