Les metodologies de fons s'utilitzen en molts escenaris analítics, com ara economistes, economètaris, científics de gestió , analistes financers , analistes de pressupostos, analistes de valors, principals agents financers (CFO) i controladors , entre d'altres.
Com a punt de comparació, també consulteu la nostra discussió sobre l'enfocament de dalt a baix per a la pressupostació i la previsió. Ambdós processos sovint s'utilitzen simultàniament, operant com a controls un sobre l'altre.
Exemples en pressupost
En la producció de pressupostos de despeses corporatives, pressupostos d'ingressos i pressupostos de capital, un enfocament ascendent implicaria primer establir-los en el nivell més detallat de cada línia de comanda de gestió , per a cada unitat o departament d'informes dins de la jerarquia d'informes de gestió. Sota aquest enfocament, es generarien els pressupostos totals en cada nivell superior d'una jerarquia afegint els pressupostos al nivell immediatament inferior.
Addicionalment, en situacions en què un departament de pressupostos corporatius imposa un enfocament veritablement inferior, cada departament o unitat de negoci hauria de treballar a l'alça a partir de la projecció de cada línia de despesa i ingressos. Per exemple, el pressupost de personal d'un departament pot incloure salaris precisos i previsions de bonificació per a cada persona projectada per al personal (permetent que s'incorporin exactament quan s'hi afegeixin nous contractes).
A continuació, conduirien la despesa de beneficis d'empleats a aquestes xifres de pagament i potser també càrrecs d'ocupació, basats en suposicions de metratge quadrat estàndard per cada empleat (ajustant les diferències en els espais d'oficines relacionades amb el rang, títol laboral o grau salarial ).
Exemples en la previsió de vendes
Un enfocament ascendent per a la previsió de vendes produeix estimacions per a cada producte o component específic, i possiblement també per altres dimensions, com ara el canal de venda, la regió geogràfica, el tipus de client o el client específic.
Una vegada més, es produiran les previsions per a classes més àmplies de productes o components, així com per agregats més amplis de canals de venda, regions geogràfiques, tipus de clients i categories de clients, tot ajustant les previsions ja realitzades a nivells molt més específics.
Punts forts de l'enfocament inferior
La previsió i el pressupost d'una manera ascendent tenen la força d'obligar a atenció a categories específiques de despesa, rendiment i ingressos, que és necessari per planificar i gestionar les activitats d'unitats d'informes individuals, departaments, plantes, etc. Establir la contractació, programar i els plans de producció, per exemple, requereixen tal especificitat.
Debilitats de l'enfocament de fons
En alguns casos, les prediccions en nivells baixos d'agregació i alts nivells d'especificitat, quan es troben en nivells d'agregació més alts, tendeixen a ser molt menys precisos que les previsions produïdes des del començament estrictament en aquells nivells més altament agregats. És perquè els errors realitzats en els nivells més específics es poden compondre en el procés de sumar les previsions i estimacions més detallades. Això és particularment cert si els errors de projecció en els nivells més detallats tendeixen a anar en una direcció (és a dir, tots cap a estimacions superiors o baixes), en lloc d'exhibir patrons aleatoris de més o menys estimacions.
Per ser més específics, en els processos de pressupostos hi ha un biaix incorporat per a pronòstics de baix nivell i llistes de desitjos per exigir una despesa excessiva i el nombre de personal, tot i projectar uns ingressos indegudament baixos. És en interès dels administradors de línia registrar les necessitats de més recursos del que és absolutament necessari mentre es compromet a generar menys ingressos i beneficis del que haurien de poder produir. Es tracta de partits relacionats amb el benchmarking i la compensació del rendiment, per augmentar les probabilitats que superaran els objectius i, per tant, seran recompensats en conseqüència.
De la mateixa manera, en previsió de vendes, hi ha un biaix normal per als equips de vendes i els gerents de productes per introduir estimacions de lowball, per les mateixes raons que s'expressen immediatament més amunt respecte al pressupost.
Una solució
Durant molts anys, la divisió Western Electric de AT & T, el fabricant d'equipament del vell sistema Bell, va emprar un procés de previsió de vendes que sovint es caracteritzava per la seva gestió com a "baix cap amunt, cap avall i cap al mig". En altres paraules, es va comparar una sòlida metodologia de baix a dalt amb els resultats d'un enfocament de dalt a baix.
Es va produir un procés de reconciliació en què es van ajustar les projeccions detallades de baix a dalt per adaptar-se als àrids que la direcció va decidir, de manera que era més artística que ciència, va tenir més sentit.