No, aquest no és un article sobre l'important que és que un gerent delegui o com delegar. Sincerament, això és el que vaig començar a escriure, i després es va avorrir amb ell. Vull dir que la majoria dels directius saben que han de delegar, i fer-ho no és exactament la ciència del coet. Llavors, per què no?
El motiu que molts directius no delegen són complexos, sovint embolicats en valors, identificació, confiança, poder, control i por.
De manera que guardarem aquest article per un altre dia, és a dir, quelcom per què els directius no es deleguen.
Aquest article examina l'altre extrem del continuum de la delegació: el grapat de coses que mai ha de delegar un administrador. Tota la resta és un joc net.
1. Visió. La visió és l'essència del lideratge, de manera que si un gerent intenta lliurar la creació d'un visc a una altra persona (un consultor, un equip o un membre de l'equip), potser també pot delegar el seu lideratge. És clar que sovint és una bona idea fer que altres persones participin en la creació d'una visió. Per obtenir més informació, consulteu Com alinear el vostre equip al voltant d'una visió compartida . Aquesta és una àrea on el gerent va a establir l'escenari, estar molt involucrat i, en definitiva, tenir aprovació definitiva.
2. Decisions de contractació. També he vist que els directius són massa dependents de consultors de recerca, agències, comitès de recerca i recursos humans per trobar talent i prendre decisions de contractació.
Pot ser que sigui més perillós quan es tracti d'això, però crec que la contractació del talent és una de les coses més importants que un directiu pot fer per tenir èxit. Per què delegar un procés tan important? Fins i tot vaig a insistir a fer les meves pantalles de telèfon i antecedents. Vull parlar amb els meus ex caps, per verificar les coses que em va dir el candidat o per obtenir informació valuosa que m'ajudi a ser un millor gerent del candidat si està contractat.
3. A bord d'un nou empleat . No m'importa el nivell, des de l'executiu sènior fins al treballador a nivell d'entrada, el directiu necessita tenir un paper pràctic per ajudar a un nou empleat a sentir-se benvingut. Han d'assumir un paper actiu en el pla d'embarcament i entrenament, i aclarir els horaris tant com sigui possible per tal de donar temps al nou empleat. Un exemple de millor exemple: el gerent de vendes que saluda personalment cada nou empleat a la porta quan arriben. El pitjor exemple: el gerent de vendes en un viatge de negocis durant dues setmanes i mai no veu el nou empleat.
4. Disciplina. Vaig treballar una vegada per un gerent que va delegar disparant el meu assistent administratiu. De debò. Altres gerents superaran la disciplina al seu gerent de recursos humans. Això només és incorrecte i completament irrespetuós per l'empleat. Els directius han d'intensificar i manejar el seu propi treball brut quan es tracta de disciplina progressiva .
5. Elogis i reconeixement. Els directius que no són "bons en aquest reconeixement i elogis", vindran amb tot tipus de maneres creatives per evitar aquesta important responsabilitat de lideratge. Tenen lletres i discursos de reconeixement d'escriptures fantasmes de persones, creen programes de reconeixement entre iguals (com a suplent, no com a complement) i tenen els seus assistents administratius per comprar regals per als seus empleats.
Per tal que el reconeixement sigui eficaç, ha de ser sincer i personal, i delegar-lo a una altra persona, el tipus de derrotes.
6. Motivació. Depèn del líder de crear un entorn motivador. Per obtenir més informació sobre això, vegeu Deu maneres de motivar els vostres empleats. I lamentablement, crear un entorn motivador no inclou la creació d'un "comitè divertit ".
7. Principals canvis transformacionals. Un líder ha d'estar directament involucrat: no, no només involucrat, sinó que lidera l'esforç quan es tracta de canvis transformacionals a gran escala. És el paper del líder establir la visió del canvi (vegeu el número u), i hi ha massa coses que poden anar malament per deixar els canvis transformacionals en mans de comitès o consultors. Vegeu deu models per al canvi principal .
8. Reorganitzacions .
Consulteu Directrius per reorganitzar el vostre Departament o Empresa . De nou, igual que amb moltes altres responsabilitats d'aquesta llista, fer que els altres participin és una bona cosa. Mai he vist un equip directiu capaç de reorganitzar-se objectivament, el líder necessita fer les trucades difícils que ningú més vol fer.
9. Desenvolupament . El desenvolupament d'un líder no es pot delegar a HR, un coach executiu o el departament de formació. Sí, tots són recursos de suport, però el líder ha de tenir el seu propi desenvolupament, així com el desenvolupament dels seus informes directes .
10. Valoracions de rendiment . Una de les meves companyies preferides per a la gestió de mascotes, ja que els empleats escriuen les seves pròpies autoavaluacions i el gestor s'inscriu en la valoració final. Veure la valoració de rendiment de les deu primeres Resplendeix un gestor que pot fer per aquest error i altres.