Per obtenir més informació sobre el rendiment i la possible matriu de nou quadres i per què pot ser una eina eficaç per a la planificació successòria i el desenvolupament del lideratge, vegeu 8 Raons per utilitzar el rendiment i la matriu de nou caselles potencial per a la planificació i el desenvolupament de lideratge de la successió.
1. Obteniu ajuda per utilitzar-lo per primera vegada.
Un dels avantatges d'utilitzar els nine-box per valorar i desenvolupar talent és la seva falta de complexitat.
Tot i que l'eina pot ser senzilla, la dinàmica de les persones que utilitzen l'eina no ho són. No subestimi la quantitat d'ansietat que pot causar si un equip mai no ha fet res d'aquesta manera (un exercici de classificació). La caixa de nou és millor si l'utilitza un equip i la facilita per algú que té experiència en el procés. Aquesta podria ser una persona de recursos humans, un consultor d'OD, algú responsable del desenvolupament del lideratge o la planificació successòria, o un consultor extern. Una vegada que un equip l'ha utilitzat un parell de vegades, solen fer-ho ells mateixos, però encara ajuda a que algú faciliti el diàleg, pren notes, etc. Si sou un practicant de gestió del talent, intenteu ombrejar algú amb experiència, contractar algú per guiar-vos pel primer, o almenys treballar amb algú per preparar-vos.
2. Teniu una reunió prèvia.
Reviseu els quadres de nou i proveu a l'equip abans d'utilitzar-lo per assegurar-se que tots entenen i adquireixen el propòsit i el procés.
Revisa la mecànica de com omplir la graella, juntament amb alguns exemples hipotètics. El millor és decidir amb antelació la manera d'avaluar el rendiment (utilitzar un model de competència de lideratge si té un) i com es valorarà el potencial (utilitzar criteris potencials específics). Per al rendiment, és millor utilitzar una mitjana de tres anys, no només un any.
Aquest és el moment d'establir també normes bàsiques, especialment en relació amb els comportaments de reunió i la confidencialitat.
3. Preparació.
Feu que cada gerent ompli una graella per als seus propis empleats i que el facilitador reculli i consolideu. També podeu sol·licitar qualsevol altra informació rellevant, com anys en la posició actual, l'estat de la diversitat o el risc de retenció. En general, cada gerent fa una trama als directors d'informes directes (un nivell a la vegada, de manera que comparem les pomes amb les pomes). A continuació, consolido tots els noms, per nivell, en una única organització mestra.
Podeu començar amb una reunió de dues a quatre hores, però normalment es duran a terme una o dues reunions de seguiment per finalitzar. Porteu còpies de la graella consolidada per a cada participant. Com a facilitador o consultor de reunions , sovint donaré al líder de la reunió una vista prèvia dels resultats i debatrà sobre possibles mines terrestres, especialment si és la primera vegada que treballa amb un equip.
4. Introducció.
És més senzill escollir algú al quadre 1A (màxim rendiment i potencial) on penseu que pot haver-hi poc desacord. Demaneu al gestor patrocinador de l'empleat que expliqui els fonaments de l'avaluació. Demana molts, i després convida a tots els altres a fer comentaris.
No us apresureu; el benefici d'aquest procés es troba en la discussió. Pot semblar lent al principi, però el ritme es retindrà perquè l'equip està més familiaritzat amb el procés.
5. Establir els "punts de referència".
Després que totes les parts hagin tingut l'oportunitat de parlar, si hi ha acord, teniu un benchmark d'alt rendiment i potencial (1A) per a tots els altres a comparar-se. Si el desacord en la percepció, pregunteu al gestor del patrocinador si vol canviar d'opinió sobre la base dels comentaris, en general ho fan, però si no, deixeu-lo. Trieu un altre nom fins que estableixi el punt de referència .
6. Discuteix tants noms com el temps ho permet.
A continuació, es pot discutir la resta dels noms del quadre 1A, i després passar a les caixes limítrofes (1B i 2A). Després, aneu al quadre 3C i, una vegada més, faciliteu un diàleg per establir un altre punt de referència per a baix rendiment i potencial.
Continueu la discussió per a cada persona, o fins i tot el temps ho permeti.
7. Discuteix les necessitats i accions de desenvolupament per a cada empleat.
Si el temps ho permet, o probablement en una reunió de seguiment, l'equip pot discutir plans de desenvolupament individual (IDP) per a cada empleat. Per a la planificació de successions, l'enfocament ha de ser a les caselles de la part superior dreta (1A, 1B i 2A): aquest és el grup d'alta potència de l'organització. Una altra opció és discutir el desenvolupament com a part del debat d'avaluació, mentre es discuteixen les fortaleses i les debilitats de la persona. Per als pobres artistes (3C), els plans d'acció han de ser discutits i acordats.
8. Seguiment trimestral per supervisar els plans de desenvolupament.
Sense el seguiment i el seguiment hi ha una bona oportunitat, els plans de desenvolupament seran ignorats o es rebutjaran. Les organitzacions que estan compromeses amb el desenvolupament del talent fan un seguiment dels seus desplaçats interns com qualsevol altra mesura important del negoci. El que es mesura es sol fer.
9. Repetiu el procés d'avaluació com a mínim un cop l'any.
Les organitzacions són dinàmiques: les persones vénen i surten, i les percepcions del rendiment i el potencial poden canviar en funció dels resultats i del comportament. És important revisar el procés per tornar a avaluar i actualitzar els plans de desenvolupament de forma periòdica.