Publicat el 18/07/2015
Potser heu sentit a parlar d'un reality xou anomenat Wife Swap , on les dones comerciarien famílies durant una setmana i s'adaptaran a un entorn i estils completament diferents.
Què passa si les organitzacions han implementat un programa d'intercanvi de gestors com a forma d'aprendre a liderar en diferents entorns i amb diferents estils?
Una de les millors maneres de desenvolupar un ampli i profund conjunt de competències de lideratge és moure's en una varietat de treballs desafiadors i diversos.
Els líders més exitosos, especialment els directors generals, tendeixen a millorar les seves habilitats treballant en diferents funcions, geografies i línies de productes.
General Electric és més conegut per aquest tipus de model de desenvolupament de lideratge general de gestió. Poden fer això perquè són tan grans i tenen tantes empreses diferents a tot el món.
Tanmateix, fins i tot si una empresa té el potencial de traslladar els seus alts líders potencials en tasques de desenvolupament, no sempre ho fan. Perquè no? Sense cap tipus d'intervenció o procés de dalt a baix, no passarà de manera natural. Els canvis de feina, especialment en àrees noves, són inherentment arriscades, tant per al gestor com per al gestor de contractació. Tots dos poden entendre que aquests moviments són a llarg termini més bons, però, les prioritats a curt termini sempre arriben primer.
Una forma en què una empresa o líder de recursos humans pot superar aquest dilema consisteix a implementar un "Programa d'Intercanvi de Gerents" o "MEP".
A continuació s'explica com funciona:
1. Identificar posicions
El gerent de talent o líder de recursos humans treballa amb alts executius per identificar les posicions que es podrien omplir amb un candidat al MEP. Aquests han de ser llocs que són de desenvolupament per disseny: plantes petites, petites empreses, assistents del CEO, etc. La posició pot estar obrint-se en un futur pròxim o una funció recentment creada.
Podeu establir un objectiu d'una posició per un executiu sènior o una unitat de negoci. És útil tenir el patrocini de CEO, en cas que un alt executiu no vulgui jugar.
2. Identificar els candidats
Aquesta part és molt més complicada. Els candidats a un eurodiputat haurien de tenir el més alt nivell, potencialitats veritablement altes que es preparen per a llocs de lideratge alts . Han d'estar en un punt en què estiguin preparats i disposats per a aquest tipus de desafiaments de desenvolupament. La manera més ràpida de matar el programa és deixar que algú entri al programa que un alt executiu vol eliminar.
Un candidat ideal seria un líder prometedor que mai no ha treballat fora del seu país d'origen, ni un enginyer de carrera que necessiti una experiència de fabricació o un gerent de línia que necessiti experiència personal. Reuneixi una llista de noms, juntament amb bios breus i un resum de les seves necessitats de desenvolupament.
3. Coincideix amb candidats amb posicions
Això pot ser un procés anual, lligat al procés de planificació i desenvolupament de successions , o pot ser una reunió mensual o trimestral regular. El Gerent de Talent o Líder de RR.HH. és responsable de reunir tots els executius responsables d'alt nivell a la taula i facilitar la discussió sobre qui ha de passar a quin treball.
De vegades, el CEO pot haver d'involucrar-se per forçar una decisió o anul·lar un executiu sènior resistent. Finalment, una vegada que el programa guanya una certa tracció i les històries d'èxit comencen a emergir, el programa pren una vida pròpia. Els líders d'alt potencial comencen a preguntar-se que estan a la llista, perquè s'adonen que és un constructor professional. Els executius sèniors aconsegueixen ocupar càrrecs més còmodes amb candidats "no naturals", ja que veuen quina és la possibilitat que un líder de primer nivell, fins i tot amb una primera corba d'aprenentatge inicial, pugui fer negocis.
Mantingui el procés tan senzill com sigui possible. Només hi ha dos documents confidencials: una llista de posicions i una llista de candidats. Qualsevol cosa més que això significa que està afegint massa burocràcia i complicant-la més. L'enfocament ha de ser en les discussions i els veritables moviments de desenvolupament, no omplint molts formularis i controlant caixes.