La rendició de comptes és fonamental per a l'èxit de cada projecte . La rendició de comptes no vol dir que un gestor de projecte ha de tenir cura dels fills, les microempreses o fer front a les persones per fer les coses. Aquestes tàctiques provoquen conflictes i animositat cap al director del projecte. En comptes de ser l'única persona responsable de les persones, el director del projecte capacita a tot l'equip per mantenir la rendició de comptes del projecte.
Tot i que el director del projecte té la responsabilitat important d'establir un entorn de responsabilitat, els membres del grup de projecte tenen la responsabilitat de mantenir-se responsables i respectuosos. En comptes de l'administrador del projecte, només en la rendició de comptes, l'equip sencer participa.
Aquí hi ha sis maneres de construir la responsabilitat en un projecte:
01 Adreça de responsabilitat a la reunió de Kickoff
Configurar la responsabilitat com a principi fundacional del projecte és fonamental. El patrocinador del projecte i el responsable del projecte haurien de deixar clar les seves expectatives a la reunió de Kickoff. El patrocinador del projecte hauria de fer dos punts sobre la rendició de comptes. En primer lloc, ell o ella tindrà en compte el responsable del projecte i, segon, el director del projecte farà comptable a tots els altres.
Partint d'aquests punts, el director del projecte diu que mentre el patrocinador del projecte manté el responsable del projecte responsable, la rendició de comptes no s'atura aquí. El director del projecte espera que els membres de l'equip ho facin responsable. A més, l'administrador del projecte espera que els membres de l'equip es responsabilitzin. S'anima la convivència mentre tots els membres de l'equip mantenin la professionalitat i el respecte cap als altres.
Aquestes afirmacions estableixen una clara responsabilització del sistema. El responsable del projecte és, en definitiva, el responsable de l'èxit del projecte, però per tenir èxit, el director del projecte espera que tots siguin responsables i es responsabilitzin.
02 Destaqueu la interconnexió de les tasques
Els projectes gairebé sempre inclouen tasques interdependents. Algunes coses han de passar en ordre per fer que el projecte tingui èxit. Com a gestor de projectes s'exposen els detalls d'un projecte a l'equip, el director del projecte hauria de ser intencional sobre ressaltar la interconnexió de les tasques.
Aquí teniu un exemple de tasques interconnectades. Un programa governamental està passant per un canvi fonamental en el treball que fa causat per un canvi en la seva autoritat estatutària. Per esbrinar exactament com funcionarà el programa després del canvi, s'ha encarregat un projecte . Un dels membres de l'equip del projecte és un preparador de desenvolupament professional que desenvoluparà currículum per lliurar al personal programàtic. Per desenvolupar aquesta formació, la resta de l'equip ha de prendre decisions sobre com funcionarà el programa. L'entrenador fa que l'equip respongui als terminis de presa de decisions establerts a la carta i l' estructura de desglossament del treball perquè tingui el temps adequat per desenvolupar el currículum.
De vegades, les tasques s'executen simultàniament. Això pot passar per necessitat o per interès de l'eficiència. Un cop finalitzades les tasques, els seus productes de treball s'utilitzen en una tasca posterior. L'estructura de la rendició de comptes funciona com en l'exemple anterior. Els que treballen en la tasca posterior fan responsables els que treballen en les tasques anteriors.
Pel director del projecte que mostra als membres de l'equip com les tasques es relacionen entre si i com cada membre de l'equip ha de fer un bon treball en benefici d'altres membres de l'equip, el director del projecte incita els membres de l'equip a retre comptes. Si un membre de l'equip no pot iniciar una tasca fins que un altre membre de l'equip finalitzi una tasca anterior, el membre de l'equip dependent té un interès creat en l'èxit de l'altre membre de l'equip i farà que aquest membre de l'equip sigui responsable de l'acompliment puntual i d'alta qualitat.
03 Obtenir compromisos públics en accions
Els administradors de projectes mantenen reunions d'equip per diversos motius. Una de les raons és determinar els passos següents en funció del progrés del projecte. Quan sigui possible, les coses haurien d'anar segons el pla, però quan sorgeixen problemes inesperats, han de ser manejats. El director del projecte pot tenir cura de molts però no tots.
No importa qui estigui d'acord per solucionar un problema, el membre de l'equip que realitza un document d'acció ha de fer un compromís públic. El compromís no ha de ser un assumpte formal, però tothom hauria de saber què s'espera. Quan algú accepta un element d'acció, el gestor del projecte ha d'assegurar-se de capturar exactament què s'ha de fer i quan s'ha de completar.
L'element d'acció s'ha de documentar a les notes de reunió o a un registre d'elements d'acció. Diferents filosofies de gestió de projectes ho fan de manera diferent. La clau és escriure elements d'acció per a futures referències.
04 Publicly Follow Up on Action Items
Quan els membres de l'equip es comprometin, tot l'equip ha de poder confiar en el compliment satisfactori d'aquests compromisos. Escriure aquests compromisos és excel·lent, però si ningú no segueix els temes d'acció, els membres de l'equip creuen que aquests compromisos no importen. Per què han de seguir-se quan ningú no pregunta si ho van fer?
De la mateixa manera que els compromisos es fan públicament, el director del projecte hauria de fer un seguiment dels compromisos públics. Això obliga a la gent a adherir-se a la seva paraula. La vergonya pública és un poderós motivador.
La millor part dels gestors de projectes no ha de ser el dolent. Una vegada que el gestor de projectes ha establert una atmosfera de responsabilitat, ningú no és el dolent, perquè tothom és responsable. L'única vegada que algú és el dolent és quan no segueix un compromís.
No és necessari que el gestor de projectes lambaste a algú que no segueix. La dinàmica del grup s'encarregarà de la situació. La pressió dels companys pot funcionar de manera positiva. El cap de projecte simplement necessita cridar l'atenció sobre l'element d'acció i deixar que la persona responsable parli. De tant en tant, el gestor del projecte potser hauria de fer preguntes sobre el motiu pel qual no es va complir un compromís, però en general, la persona responsable es mostrarà sobre errors, errors de càlcul o barreres i farà un nou compromís per completar l'element d'acció original i possiblement per expirar per qualsevol lapse de rendiment.
05 Enfrontar un rendiment deficient
El mal acompliment dels membres de l'equip de projecte és un problema que els directors de projectes han de tractar de manera ràpida i diplomàtica . Si altres membres de l'equip del projecte consideren que el rendiment baix és tolerat, la seva motivació disminuiria, i el seu rendiment probablement disminuirà en conseqüència. Tanmateix, els administradors de projectes no poden ser buzzsaws que redueixen els baixos intèrprets quan no compleixen amb les expectatives. Es tracta d'un acte d'equilibri entre manejar les coses ràpidament i manipular-les humanament.
El rendiment deficient no desapareix per si mateix. No es pot deixar passar, però els administradors dels projectes han de permetre als periodistes pobres corregir el seu comportament una vegada que se'ls ha cridat l'atenció.
06 Augmenta els problemes de rendiment quan sigui necessari
Si maneja un rendiment deficient un a un no funciona, el gestor del projecte ha d'augmentar el problema al supervisor del membre de l'equip. Si això fracassa, el patrocinador del projecte haurà d'introduir-se en la situació. Abordar un a un, augmentar-se al supervisor i augmentar-se al patrocinador és el millor ordre de manejar el rendiment deficient d'un membre del projecte. Saltar-se d'un pas podria allunyar als implicats i, en definitiva, perdre el temps.
Abans de donar un problema al patrocinador del projecte, un gestor de projecte ha d'esgotar totes les altres opcions. En cas de baix rendiment, això vol dir abordar la situació un a un i després atraure el supervisor del membre de l'equip.
El gestor del projecte ha de ser específic amb el patrocinador del projecte sobre el que el gerent del projecte recomana al patrocinador del projecte. Si el gestor del projecte vol que el membre de l'equip aconsellés un segon gerent de línia, el gestor del projecte ho hauria de dir. Si el gestor del projecte vol reemplaçar el membre de l'equip, el gestor del projecte hauria de fer aquesta sol·licitud. El patrocinador del projecte necessita opcions i pros i contres de cada opció.