Per què motivar la gent no funciona ... i què fa
Al seu llibre, Why Motivating People Does not Work ... i què fa , Susan Fowler explica com és contraproduent per als empresaris intentar motivar els empleats. Aplica els descobriments psicològics per establir un model i un curs d'acció provats que ajudin els líders a orientar la seva gent cap als tipus de motivació que no només augmenten la productivitat i el compromís, sinó que els donen un profund sentit de propòsit.
Susan té 30 anys d'experiència com a investigadora, consultora i tècnica a més de 30 països d'arreu del món en l'àmbit del lideratge. Com a expert en el camp de l'apoderament personal, ella és la desenvolupadora principal de la línia de productes Optimal Motivation de la companyia Ken Blanchard, així com l'autocomplaença de situacions, el seu millor lideratge personal i el seu programa d'empoderament personal.
En aquesta publicació, Susan ofereix respostes a algunes preguntes sobre la motivació dels empleats, especialment els de l'àmbit jurídic.
1. Per què la motivació de les persones no funciona? Quin és el principal en joc?
No es pot motivar perquè la gent ja està motivada, tal vegada no sigui la forma en què vulgui que siguin o no d'una manera òptima. La motivació no és una quantitat de coses que la gent té o no té. La gent sempre està motivada, de manera que és QUALITAT de la seva motivació que importa. En lloc de centrar-nos en persones "motivadores", hem de centrar-nos en ajudar-los a canviar la qualitat de la seva motivació i, per tant, a la seva experiència.
Per descomptat, la motivació és una experiència interna, de manera que és on cal que es produeixi el canvi; no a través de mitjans externs, com ara incentius, recompenses tangibles o recompenses intangibles com potència o estat (pastanagues) o pressió, tensió, amenaces, culpabilitat, vergonya o penediment.
2. Com a líder, cal liderar les persones d'una manera diferent segons professions i generacions diferents?
Com a líder, sempre ha de ser sensible a les necessitats individuals, com ara el nivell de desenvolupament de la persona en un objectiu o tasca determinat (com a líder situacional, no dóna a algú que ha estat fent una tasca durant cinc anys en la mateixa direcció i donar suport com algú nou en la tasca)
També heu de tenir en compte l'Outlook motivacional (MO) de la persona en un objectiu mitjançant una conversa d'Outlook motivacional, una persona venedora de vendre per guanyar un viatge o ser # 1 (MO extern) no podrà mantenir energia positiva, vitalitat, o el sentit del benestar com el venedor que ven a partir dels seus valors per al servei i la resolució de problemes, un sentit del propòsit a causa d'una creença en el bé que proporciona el seu producte o servei, o perquè els encanta vendre. Aquests són motius diferents per a la venda i un líder intel·ligent pot ajudar a cada venedor a reconèixer la seva MO i qualsevol canvi o mantenir les perspectives més òptimes.
Finalment, cal que estigueu en sintonia amb els "valors programats" de la generació que poden estar subjacents a les raons de la persona per fer el que estan fent i ajudar-la, independentment de la generació, a treballar des dels "valors desenvolupats" que es trien, , va estimar i va actuar amb el pas del temps. Cada cohort generacional té valors programats; cada persona té l'opció de viure per valors inexplorats i no examinats, o per desenvolupar els seus propis valors comparant-los amb alternatives i escollint. Això és important perquè quan una persona pot alinear el seu treball amb els valors desenvolupats, és més probable que experimentin un MO òptim.
3. Quines estratègies haurien de fer les persones per ajudar els empleats o per si mateixos a tenir èxit en els negocis?
M'agradaria pensar que tot el meu llibre és una font d'estratègies que ajudin els líders i els que tenen èxit. Depèn de com definiu l'èxit. Si vol experimentar una energia positiva, vitalitat i sentit de benestar sostingut que es tradueixi en la salut mental i física, més creativitat i innovació, i una major productivitat, per exemple, potser voldreu aprendre l'habilitat de la motivació: com fer-ho identifica el teu MO actual, canvieu a un MO més òptim i reflexiona sobre el vostre MO per notar la diferència en el vostre benestar que us fa que vulgui durar.
Com a líder, vol formar un lloc de treball amb més probabilitat que les persones experimentin una MO òptima, on es satisfan les seves necessitats psicològiques d'autonomia, relació i competència.
4. Els advocats i el camp jurídic són un animal en si mateix. Quines són les millors pràctiques o estratègies per "motivar" els advocats i els de l'àmbit?
A partir de la meva experiència, el camp jurídic s'estableix en la motivació externa: quantes hores es pot facturar, com es pot obtenir una oficina de la cantonada, com es pot fer soci? També estableix advocats (i especialment els seus assistents) amb la MO imposada: por de fracassar, decebedor o no de complir amb les expectatives. No podeu "motivar" els advocats: ja estan motivats. La pregunta és per què estan practicant la llei? Si per motius subòmbits (recompenses tangibles o intangibles, impressionar els altres, no defraudar membres de la família que tenen expectatives elevades, poder, etc.), no només canviaran les seves pròpies carreres, sinó que fan un mal servei als que suposadament representen: -tant curt recorregut, prenent decisions no ètiques (especialment quan es tracta de facturar!), tractant malament les seves persones de suport, patint problemes de salut mental i física, etc.
Tot advocat ha de preguntar-se: per què faig el que faig?
Com més sovint poden vincular de manera amable un client, un cas o una tasca amb valors desenvolupats i significatius, un propòsit noble o un sentiment d'alegria que prové de contribuir a alguna cosa més gran que ells mateixos o al benestar del conjunt, més "triomfar". Sobretot amb el temps.
La motivació tradicional semblava haver funcionat en el passat, però en realitat? Potser el camp necessita fer un cop d'ull al que significa "treballat". Es pot dir que les tècniques practicades per motivar a les persones han donat lloc a un benestar sostenible? Si no, el seu enfocament a curt termini és un preu que paguen per "èxit" a llarg termini.
5. Per què va escriure aquest llibre? Què esperes canviar amb el teu llibre?
Vaig escriure el llibre per compartir la nova ciència que se centra en la qualitat de la motivació d'una persona en lloc de la qualitat de la motivació. Espero ser un catalitzador de la consciència de les persones i proporcionar un marc i un camí d'actuació pragmàtic per passar d'una experiència suboptimal motivacional a una experiència motivacional òptima en qualsevol moment, en qualsevol que triï, i l'habilitat per ajudar els altres a fer el mateix. Crec que la gent està anhelant alguna cosa en el treball i perquè no entenia la veritable naturalesa de la motivació humana, el va nomenar diners, poder i estat. Crec que els líders necessiten resultats i perquè no van entendre que posar la nova ciència de la motivació al treball, generen resultats amb pressió, tensió i culpabilitat. Hi ha una millor manera, i espero que el meu llibre no només il·lumini la gent a alternatives, sinó que els ensenya una nova manera d'anar a treballar cada dia.